пятница, 2 ноября 2012 г.

ОТДАВАЯ ПРИКАЗЫ, ЗАИНТЕРЕСУЙ ПОДЧИНЕННОГО

Источник: http://www.cfin.ru/management/people/hr_man_laws_23.shtml

Фрагменты книги "25 законов управления людьми"

Литературное Агентство "Научная Книга", Саратов


ЗАКОН 23
ОТДАВАЯ ПРИКАЗЫ, ЗАИНТЕРЕСУЙ ПОДЧИНЕННОГО
Формулировка закона
Любое пожелание, высказанное в приказном тоне, воспринимается подчиненным как давление над ним. Чтобы этого избежать, сначала заинтересуйте его в выполнении этого приказа, а уж после изложите суть дела. Тогда работник, выполняя его, будет чувствовать свою сопричастность, не ощущая психологического давления.
Толкование закона
Никто не любит, когда ему приказывают. Просьба, произнесенная командным тоном, перестает быть просьбой, она становится приказом, содержание которого обсуждению не подлежит, оспорить его невозможно, по крайней мере, не желательно. Подчиненному остается лишь выполнить чужую волю молча, безропотно. Подобные отношения между начальником и подчиненным, хотелось бы надеяться, давно уже канули в Лету.
Сегодня, для того чтобы прослыть грамотным, удачливым бизнесменом, выдающимся администратором или менеджером, мало иметь порядочный капитал и сплоченную команду единомышленников, необходимо еще и уметь направить энергию своих сотрудников в нужное русло, овладеть приемами грамотного руководства людьми, в соответствии с которыми ни один человек не станет выкладываться на работе, преданно служить делу, если руководство его не уважает, обращается с ним, как с наемным рабочим, лишенным не только права голоса, но и какой-либо инициативы.
Практика доказывает, что только тот человек трудится самоотверженно, которого заставили поверить в то, что он незаменим, что он единственный в своем роде специалист, что его мнение не менее важно, чем мнение директора предприятия или руководителя проекта. Для создания в коллективе подобной благоприятной атмосферы потрудиться необходимо всем, но руководителю - прежде всего.
Для того чтобы воздействовать на человека, принудить его к нужному на сегодняшний момент действию, приказной тон не годится. Да, он оказывает должное воздействие, но оскорбляет того, к кому обращен. Человек оскорбленный перестает уважать того, кто ему приказывает, в нем зреет негодование, недовольство, справедливое возмущение, и протест может вырваться наружу в любой известной форме и даже нарушить ход производственного процесса.
Обиженный человек старается в ответ досадить обидчику (в нашем случае - своему начальнику) или организации в целом, его энергия будет направлена на разрушение, а не на сотрудничество и созидание. Вот и получается, что просьба-приказ неприемлема, соответственно, она не должна стать нормой в деловом общении руководителя и подчиненных, если, конечно, руководитель заинтересован в помощи его сотрудников, ценит их деловые и личностные качества.
Приказ не оставляет человеку возможности внести предложение, исправить ошибку, проявить инициативу. Даже если действовать по приказу войдет у сотрудника в привычку, это нехорошо, это превратит его в зомби, и только. Разве к этому следует стремиться, неужели такими хотят видеть своих сотрудников современные бизнесмены?
Есть масса других способов заставить человека выполнить нужное поручение, совершить тот или иной поступок, завоевав при этом его симпатию, преданность, не лишив подчиненного самостоятельности и не нанеся ему обиды.
Можно сказать однозначно, что грамотный руководитель никогда не испортит своей репутации неправильным обращением с подчиненными. Любой специалист-психолог подтвердит, что руководителю никогда не надо говорить: "Я хочу, чтобы вы сделали так" или "Сделайте то-то и то-то именно так, как я вам сказал", то есть не надо отдавать приказов. Распоряжение должно иметь корректную и действенную формулировку, одновременно обращенную к человеческому тщеславию, себялюбию. Чрезвычайно эффективной, по мнению многих психологов, а потому наиболее часто рекомендуемой признается форма вопроса, например: "Вы полагаете, это поможет справиться с ..?"
Казалось бы, так просто, необходимо лишь задать вопрос, и ситуация будет изменена: тот, к кому обращен вопрос, перестанет себя чувствовать лишь исполнителем чужой воли, посторонним, лишним. Такой метод облегчит путь человека к исправлению совершенной ошибки, при этом никто никого не оскорбил, не уличил в некомпетентности, а лишь "обратил внимание на возможные недостатки".
Этот же метод щадит самолюбие человека, заставляет ощутить собственную значимость, но а самое главное - порождает в человеке желание сотрудничать (не просто работать на босса, а именно сотрудничать, то есть быть сопричастным к тому, чем занимается предприятие, организация, принимать участие в его жизни, а не оставаться равнодушным наблюдателем), а не протестовать, сопротивляться воле нанимателя. Это ли не самое ценное качество, которым должен обладать хороший работник?
Доказательства закона
Министр финансов одной из европейских стран занимал этот пост около десяти лет. Когда один из литераторов задумал написать биографию этого государственного деятеля, то был вынужден на протяжении четырех лет работать с ним бок о бок: встречаться с людьми, присутствовать на совещаниях, заседаниях, при разговорах (коллективных и индивидуальных) с подчиненными, порой даже помогать в составлении публичных выступлений, деловых писем и т. п. Так вот, по свидетельствам биографа, он ни разу не слышал, чтобы министр хотя бы раз повысил голос на кого-либо, прямо кому-либо что-то приказал.
Человек, координирующий работу целого министерства, любил давать советы, а не приказывать. Он обычно выражался так: "Подумайте над этим", "Вы уверены в том, что это решение единственно верное?" Даже продиктовав письмо секретарю-референту, он зачастую спрашивал его: "А может быть, лучше было сформулировать эту мысль иначе?" Никакого давления, навязываемого мнения, напротив, сотруднику предоставляется возможность самому выполнить работу. Даже в случае ее неправильного выполнения замечание-вопрос, пожелание шефа всегда предоставляет еще один шанс исправиться. Так сотрудники смогут действовать самостоятельно, учиться на чужих и собственных ошибках.
Кто-то скажет: "Этот метод хорош только в том случае, когда человек инициативен, деятелен, обладает определенным опытом, уверен в себе. Если бы все сотрудники были такими, то и руководителю не приходилось бы так тщательно продумывать тактику и стратегию вопросов управления персоналом. А что делать с теми, кто постоянно сомневается, боится ошибиться, поэтому предпочитает бездействовать, ждать, когда кто-то направит его мысли и поступки в нужное русло?"
Думается, что, начав принимать решения за такого человека, руководитель не поможет ему, напротив, навредит. Послушание, действие по чужой указке войдет в привычку, станет нормой, напрочь лишит способности совершать самостоятельные поступки. Как же подтолкнуть неуверенного в себе человека к действию? Как вселить в него уверенность в себя, в собственные силы? Как вдохновить на достижение успеха?
Есть верный, проверенный не одним поколением людей способ - похвала, чистосердечное, объективное одобрение, признание малейшего успеха, быть может, даже лесть. Ничего нового, дрессировщики, например, применяют этот способ уже много лет, доказав не однажды его эффективность.
Как дрессируют цирковых животных? Каждый, пусть даже совсем маленький, успех не остается без внимания дрессировщика. Он внимательно следит за тем, как работают его подопечные, гладит, хвалит и дает кусочек лакомства каждый раз, когда животное справляется с задачей, старательно выполняет порученное упражнение.
Чем люди лучше животных? В этом смысле они равны, мотивация поступков все та же. Тогда почему же не воспользоваться этим методом для стимуляции человеческой деятельности? Почему бы не отказаться от метода палочных доказательств (от латинского argumentum baculinum - колотить, вместо того чтобы убеждать), не заменить осуждение на похвалу? Это самого нерешительного и неуверенного в себе человека вдохновит на успех.
Воодушевленный похвалой сотрудник готов будет выполнить любое поручение, приказ, на фоне полученных вначале положительных эмоций следующее далее указание не вызовет чувства обиды, не породит недовольство. Таким образом легко побудить тех, с кем соприкасаешься (в жизни вообще, на работе, на улице, в транспорте), осознать то, на что они способны, их скрытые возможности.
История хранит великое множество подтверждений волшебного действия похвалы на людей. Так, два века назад, в 1802 году, хромой четырнадцатилетний мальчик с легко возбудимой психикой и добрым к чужим страданиям сердцем жестоко страдал от нападок грубых и сильных товарищей по школе (он учился в одной из лучших английских школ, в Гарроу). Богатые школьники, дети фабрикантов, прекрасно одетые, никогда не нуждающиеся в деньгах, проводившие все время на спортивных площадках Гарроу, делали все, чтобы "хромуша" и "толстяк" чувствовал себя отстающим.
Иного мнения придерживался преподаватель греческого и латыни. Став свидетелем того, как мальчик яростно защищается от глупых шуток сверстников, как страдает от беспомощности, неспособности что-либо изменить, запирается в комнате, он стал опасаться за его жизнь. Однажды подсев к мальчику на скамью в парке, учитель сказал: "Если плохо работает одна нога, то у красивого, хотя и не в меру толстого мальчика целы руки. Они прекрасны и сильны, им легко даются физические упражнения".
И вот подросток начинает упражняться в плавании и становится отличным пловцом, кроме этого, увлекается стрельбой, верховой ездой, "сидит" на жесточайшей диете, худеет и обретает прекрасную спортивную форму, теперь он никому не уступает в соревнованиях, драках, чем и завоевывает уважение товарищей. Уверенность и успех пришли к юноше лишь благодаря поддержке взрослого и мудрого учителя. Как знать, не окажись он рядом, смог бы мир наслаждаться "Часами досуга", "Чайльд Гарольдом", "Манфредом", ведь "хромуша" и "толстяк", избавившийся от многих комплексов благодаря похвале и поддержке учителя, - не кто иной, как лорд Джордж Гордон Байрон.
Похвала дает человеку надежду на лучшее будущее, шанс исправить ошибки (свои или чужие). Так можно не просто изменить поведение человека, но и в буквальном смысле слова преобразить его. Франсуа де Ларошфуко справедливо подметил: "Жажда заслужить расточаемые нам похвалы укрепляет нашу благодетель; таким образом, похвалы нашему уму, доблести и красоте делают нас умнее, доблестнее и красивее". Похвала способна грубияна превратить в вежливого и услужливого гражданина, неумеху в профессионала, преступника в примерного члена общества, не говоря уже о том, как полезно научиться пользоваться описанным методом человеку, управляющему персоналом офиса или предприятия.
Итак, выражая людям одобрение при малейшей их удаче, не скупясь на похвалу, можно управлять ими, добиться быстрого и тщательного исполнения приказов.
Не менее важно быть щедрым в поощрении: при помощи нужных слов создать впечатление, что в стоящей перед собеседником задаче нет ничего сложного, что при его способностях он легко справится с ней, что у него имеется для этого все необходимые навыки, способности, опыт, - и он забудет о сне и пище, будет работать, чтобы действительно добиться успеха, оправдать оказанное ему доверие.
Один из видных английских политиков XIX века вспоминает, что начинал свою карьеру обычным секретарем в офисе преуспевающего предпринимателя (мистера N.): "Мой босс был докой в вопросах человеческих взаимоотношений. Не раз я наблюдал, как, беседуя с нужным ему человеком, он предлагает выполнить какое-либо задание, при этом обязательно вселяет в него смелость, окрыляет надеждой, помогает сохранить присутствие духа.
Не говорить же человеку, что он - тупица, глупец, что выполнить данное поручение ему не по силам: "Рискнуть вы, конечно, можете, но сомневаюсь, будет ли толк?" Не лишать же его парой слов всякого желания выполнить ваше поручение, не разуверять в наличии каких-либо способностей.
Подобная манера общения использовалась им не только в офисе, но и повсеместно: в разговоре с сыном, который учится читать и очень переживает по поводу каждой неудачи, с соседом, отказывающимся составить компанию для игры в карты, ссылаясь на полное отсутствие навыков в подобного рода делах.
Вот пример. В субботу вечером после ужина мистер N. приглашает на дружескую игру в покер своего соседа. Тот испуган, отказывается, умоляет выбрать для игры другого, более опытного партнера. "Что вы, друг мой, в этой игре нет никакой хитрости, ничего трудного, страшного. При вашей превосходной памяти и умении здраво оценивать ситуацию вам не составит труда обыграть меня в первой же партии. Игра - лишь проверка ваших возможностей, она просто создана для вас". И что вы думаете, тот не успел опомниться, как оказался за столом, увлекся, а все потому, что ему не дали опомниться, уверили в успехе, создали впечатление, что игра не трудна.
Я навсегда запомнил этот случай. Очень благодарен судьбе за то, что в самом начале моего жизненного пути она свела меня с таким человеком. Всю свою жизнь я использовал этот метод воздействия на людей: прибегай к поощрению, создай впечатление, что дело, которое ты хочешь поручить, легко выполнимо, поставленная задача не трудна для столь трудолюбивого (талантливого, опытного и т. п.) сотрудника".
Хорошо было бы научиться добиваться, чтобы люди были рады сделать то, что им предлагается, приказывается, рекомендуется. Этим методом воздействия отлично владеют педагоги, например воспитатели детских садов, учителя средних школ.
Как им удается управлять группой сущих сорванцов? Ни брань, ни увещевания порой не оказывают такого воздействия на маленького человечка, как "особые полномочия". Стоит только наделить ими самого заводилу - шумного и озорного мальчугана, присвоить ему звание "главного" (ответственного, великого полководца, директора), как воцарится покой и порядок. Под видом игры будут выполнены любые поручения и задания.
Кто-то подумает, что сей метод действует лишь с ребятней. Он ошибается, взрослые дяди и тети не менее тщеславны и самолюбивы, чем дети, они лишь тщательнее это скрывают. Как справиться со взрослым возмутителем спокойствия, действия которого грозят нарушить работу целого коллектива?
Не скажешь же 35-летнему экономисту: "Прекратите это безобразие", - он лишь ожесточится, затаит обиду, но и увольнять толкового специалиста незачем. Тут-то и надо использовать метод "особых полномочий": повысить его в должности (например, с рядового экономиста до заместителя главного экономиста), немного увеличить зарплату, быть может, сменить рабочий кабинет на более комфортный, с прекрасным видом из окна, и конфликт будет исчерпан. При этом объем работы служащего будет увеличен, к нему можно будет обратиться с любым поручением, он выполнит его с радостью. А почему? Потому что его признали, он обрел чувство собственного достоинства, осознал себя значимой и важной персоной.
Таким "ребячеством" увлекались многие сильные мира сего, например Наполеон. Он учредил для воинов своей Великой армии орден Почетного легиона, наградил им тысячи солдат, генералов армии произвел в маршалы Франции (ни много ни мало) и был уверен, что армия пойдет за ним в огонь и в воду. Сами же солдаты души в нем не чаяли, верили в гениальность и силу своего низкорослого главнокомандующего. Современники критиковали Наполеона за такие поступки, зачем, мол, воинам все эти "игрушки", в ответ император произнес гениальную фразу: "Игрушки управляют людьми". Такова психология человеческая.
Умение управлять людьми редко дается человеку от рождения, как правило, этому приходится учиться всю жизнь. При этом необходимо постоянно помнить о том, чтобы не переусердствовать при реализации предлагаемых методов воздействия на людей. Стоит напомнить, что любой закон и метод управления людьми должен использоваться с умом, аккуратно, дозироваться, словно лекарство.
Похвала, поощрения, корректно отданные приказы не обижают людей, но у некоторых из них может создасться впечатление, что перед ними простофиля, мягкий, легко поддающийся чужому влиянию, что работа на него - рай для лентяев. В этом случае вышеперечисленные методы не принесут успеха, станут бесполезны.
Пользуясь методом присвоения титулов и облечения высокими полномочиями, следует помнить о такой черте человеческого характера, как гордость. Заняв более солидный пост, тот же самый экономист легко может возгордиться, возжелать большего (в нем это чувство сознательно культивировалось для стимуляции деятельности), снова и снова прибегнуть к саботажу, шантажу, который однажды помог продвинуться по должностной лестнице (отказываться выполнять возложенные на него обязанности до тех пор, пока не будет предложено соответствующее вознаграждение, очередное повышение, например, или медицинская страховка на более выгодных условиях).
От ошибок, безусловно, никто не застрахован. Нелегко бывает разглядеть, чем вызван честный, искренний и благородный поступок человека - порядочностью или дальновидным расчетом. Умение разбираться в людях, прогнозировать в той или иной степени их поступки приходит обычно с опытом. Больно разочаровываться? Тогда лучше быть настороже, держать дистанцию, подстраховываться на случай просчета.
Обратная сторона закона
Существует и обратная сторона данного закона, которая самым существенным образом влияет на эффективное управление подчиненными. Например, руководитель может совершенно отказаться от приказного тона по отношению к сотрудникам. Но ведь если постоянно обращаться к подчиненным с просьбами о помощи типа "Прошу вас, помогите справиться с...", "Не могли бы вы мне помочь", то это может свидетельствовать о недостаточной уверенности в себе руководителя.
Дело в том, что подчиненные очень тонко чувствуют настроение своего начальника. И если они вдруг замечают некоторую неуверенность в тоне приказа, это может быть воспринято в первую очередь как доказательство того, что сам руководитель сомневается в правильности своих действий. Ну а если сомневается главный человек, то, разумеется, все остальные будут сомневаться еще больше. Сомнения в руководстве приводят к нарушению дисциплины среди сотрудников, коллектив начинают раздирать скрытые конфликты. Соответственно, плодотворной работы в таком коллективе не будет.
Исходя из этого, руководитель должен самым внимательным образом следить за реакцией подчиненных на свои приказы. Конечно, к разным сотрудникам нужен совершенно различный подход. Например, некоторые сотрудники, как правило, очень высокообразованные и квалифицированные работники, могут обидеться на прямой приказ. Причина в том, что они сами очень дисциплинированны, выполняют все свои обязанности без нареканий и напоминаний. И если руководитель будет постоянно приказывать им, это может быть воспринято как недоверие к их профессиональным качествам. В то время как другой тип работников, причем очень распространенный, нуждается совершенно в ином отношении. Большинство людей предпочитает слышать из уст руководства именно четкие приказы с указанием точного времени, когда работа должна быть выполнена. Именно благодаря четкой и лаконичной форме приказа у подчиненного не остается никаких сомнений относительно выполнения приказа. Именно руководитель, умеющий добиться неукоснительного выполнения приказов среди своих подчиненных, сможет создать в своей организации необходимую дисциплину и деловую атмосферу, способствующую плодотворной и активной работе.
Что может произойти, если руководитель совершенно откажется от приказов по отношению к подчиненным? В первую очередь будут дезориентированы все сотрудники, ведь тогда нарушится оптимальное взаимодействие между работниками и руководством. Например, руководитель захочет быть более демократичным и все свои приказы заменит просьбами... Но ведь просьба воспринимается человеческим сознанием как момент определенного выбора, то есть человек, к которому относится данная просьба, волен выполнять ее или же не выполнять. Соответственно, львиная доля просьб руководителя останется невыполненной, и винить подчиненных за это будет совершенно нельзя. Ведь, обращаясь к ним с просьбой, руководитель заранее ставил их и себя в ситуацию, когда просьба может быть не выполнена. И когда это происходит на самом деле, все выглядит совершенно закономерным.
И в сложившейся ситуации дезориентированные сотрудники, лишенные необходимой установки выполнения приказов, будут рано или поздно искать для себя выход из затруднительного положения. То есть они вполне могут игнорировать определенное число просьб, не считая их достаточно важными. А выполнять они при этом будут только те, которые покажутся им наиболее важными и нужными. Но человеческое восприятие субъективно, а значит, каждый будет действовать по своему усмотрению. Соответственно, нормальной работы в таком коллективе уже не будет.
Подчиненные должны уважать своего начальника, а чтобы это происходило, нельзя пренебрегать истинными обязанностями руководства, то есть необходимостью отдавать четкие и точные приказы. Именно эта способность отличает грамотного и квалифицированного руководителя, способного добиться плодотворной и активной работы среди своих подчиненных.
Байка
Один властитель однажды задумался над судьбой своих подданных. Ему показалось, что слишком тяжела их доля. Ведь каждый день, от рассвета до заката, они вынуждены выполнять его приказания. Тогда властитель решил как-то смягчить их участь и не приказывать им ничего, ведь он был полностью уверен, что и без нареканий все будут работать самым лучшим образом.
После того как эта мысль пришла ему в голову, он сразу же собрал совет старейшин и высказал им свою волю. Старейшины внимательно выслушали своего повелителя, но в их взглядах ясно читалось сомнение. Конечно, они не стали возражать своему господину, а только посоветовали ему быть осторожным и не принимать поспешных решений.
Властитель пообещал им быть осторожным и немедленно объявил о своем решении всему государству. Смысл нового закона был в том, что с этого дня никто не имел права что-либо приказывать другому человеку. Не оставался в стороне от этого закона и сам правитель, он также обещал никогда и никому ничего не приказывать. Народ с радостью принял новое известие, потому что оно давало полную свободу. Теперь можно было обращаться к подчиненным только с просьбами, при этом нужно было стараться не обидеть другого, не унизить его человеческое достоинство.
Буквально через несколько дней в королевстве стали твориться странные вещи. Большинство людей утром перестали ходить на работу, при этом на просьбы своих начальников они просто перестали реагировать, находя множество оправданий. Сам повелитель с ужасом обнаружил, что никто из его подданных не приходит рано утром во дворец, чтобы приготовить обед и накормить своего повелителя. Через несколько дней полная свобода привела к тому, что практически ни одна просьба не была выполнена. Тогда собрал повелитель совет старейшин и спросил, почему так получилось, ведь он старался сделать как лучше.
И ответили ему старейшины, что такова человеческая натура. С давних пор повелось, что кто-то отдает приказы, а кто-то их выполняет. В противном случае сразу нарушается порядок в стране, государстве, даже отдельном доме или дворце. А без нужного порядка нельзя заставить людей трудиться, потому то они обязательно найдут оправдания для своего безделья и лености. Задумался правитель и понял свою ошибку. Сразу издал новый закон, о чем было объявлено по всему государству. Смысл закона был в том, что каждый человек обязан был выполнять грамотные и точные приказы того, кто стоит выше. А вышестоящие начальники, в свою очередь, обязаны были своевременно приказывать, не оставляя подчиненных в неведении относительно своего положения. После оглашения нового закона жизнь в королевстве постепенно начала приходить в норму, каждый занимался своим делом, и больше ни у кого не было соблазна игнорировать приказы, исходящие свыше.
Образ
Умение приказывать сродни балансированию на тонком мостике, проходящем через бурную реку. Если руководитель не может быть строгим, властным и ответственным, он неминуемо может упасть с высоты своего положения. То есть он утеряет свой авторитет, и никто не будет его воспринимать должным образом. И наоборот, если руководитель будет слишком оскорблять подчиненных, ставить перед ним жесткие и неоправданно завышенные требования, это может повлиять на его положение, его будут воспринимать как самодура, которому необходимо унизить подчиненных, чтобы сохранить свой авторитет. Такая ситуация также способна пошатнуть уважение к руководителю, и нормального сотрудничества с подчиненными ему уже не достигнуть.
Авторитетное мнение
"Мудрые люди знают, что неразумное законодательство подобно веревке из песка, рассыпающейся уже при попытке свить ее". Р. Эмерсон.
"Оскорбление - это доводы неправых".
Ж.-Ж. Руссо.
"Грубое и резкое обращение закрывает перед нами все двери и все сердца".
С. Смайлс.
"Для успеха в жизни умение обращаться с людьми гораздо важнее обладания талантом".
Дж. Леббок.
Дата публикации: 09.09.02

Комментариев нет: