пятница, 30 ноября 2012 г.

О. Георгий Кочетков как знаковая фигура внутрицерковного разделения

Мнение консерваторов о либералах: http://www.pravoslavie.ru/smi/57788.htm
Кочетковцы напишут в ответ что-нибудь прямо противоположное. 
Посредине ли этих мнений истина ?



понедельник, 19 ноября 2012 г.

"Несвятые святые": видео на Youtube

 Наверное, после прочтения "Несвятые святые" этот
фильм, я думаю,  как радость встречи:


пятница, 2 ноября 2012 г.

Управлять - не значит командовать

ИСТОЧНИК: http://infomanagement.ru/avtorskaya_statya/upravlyat_ne_znachit_komandovat/2
Бывает, что начальнику недостает собственных знаний и опыта, это нормально, и не следует ситуацию драматизировать, не нужно «втемную» пробовать и экспериментировать, подвергая себя и сотрудников риску сокрушительного фиаско. Куда рациональнее нанять постоянного или временного советника-эксперта. Но опять же «не с улицы по дешевке» (из числа проходимцев-«асов» по любым вопросам), а настоящего профессионала. Словом, только создав четкий механизм анализа, сопоставлений и расчетных выкладок, управленец может действовать на перспективу, ограждая себя от провальных сюрпризов и обеспечивая верную дорогу к успеху и процветанию.
Умение убеждать. Никакое управление не осуществляется в одиночку - вокруг каждого управляющего концентрируется группа исполнителей и советников, называемая «командой». Все инициативы руководителя могут быть реализованы только при участии этих людей, если, конечно, это компетентные персоны, а не родичи и прочие «блатные», как часто случается. Это участие, или точнее - соучастие, никогда не бывает автоматическим; в нем всегда присутствуют элементы разнонаправленного действия: пассивность и безразличие одних, заинтересованность и энтузиазм других, противодействие третьих. Если управляющее лицо не позаботится об объединении усилий своего окружения, то события будут развиваться, как у Крылова: «.. .Да Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду», то есть с нулевым или даже минусовым сальдо! А как достичь того самого сложения сил? Есть несколько искусственных способов и лишь один естественный. Из первых в арсенале посредственных начальников: подкуп, угрозы, шантаж, ложные обещания, разовые презенты и пр. Все эти способы надуманы и редко срабатывают наверняка. Но есть один способ из другого разряда - естественного. Это метод убеждения. Надо суметь внушить подчиненным веру в эффективность предлагаемых действий. При этом аргументы должны быть такими, чтобы каждый в окружении-команде уловил свою личную заинтересованность: профессиональную, экономическую, моральную и др. Для этого, как минимум, идеи начальника не должны быть неисполнимыми, а равно и бесчестными или неоправданно рискованными. И в первую очередь сам инициатор должен быть уверен в безукоризненности своих замыслов, то есть, как сказал Шиллер: «Убежденному убеждать других не трудно». Очевидно, только при этих условиях разрозненная группа подчиненных сможет соединиться в исполнительский монолит, способный успешно сладить с возникшими проблемами или решить сложные задачи. Многими начальниками сила убеждения, к сожалению, недооценивается, что, кроме всего прочего, свидетельствует о малой пригодности подобных лиц для эффективного управления. Не удивительно, что именно они довольствуются посредственными результатами своего управления.
Умение приказывать. Величайшим заблуждением многих является представление о том, что нет ничего проще, чем командовать и приказывать. Но так могут думать лишь те, кто не понимает ответственности этого действия или не способен просчитать последствий от скоропалительного командования. Ведь некоторые индивиды совершенно не способны правильно и внятно приказывать, причем не только людям, но даже собственной собаке. Однако «порулить» кем-то или чем-то хочется всякому. Поставь подобного бедолагу управлять, особенно большим делом (например, заводом или районом), он так «нарулит», что после него и десять преемников не расхлебают! Подобные сценарии, к сожалению, встречаются во много раз чаще, чем образцы управления, достойные подражания. Этот прискорбный факт не оставляет сомнений в том, что командовать и приказывать - дело не только мудреное и рискованное, но и далеко не всегда приносящее хорошие плоды, особенно при доминировании у «командира» нездоровых амбиций над благоразумием!
Для достижения цели команду на исполнение следует давать лишь при наличии подходящих условий. Во-первых, если есть уверенность, что именно данное решение (из ряда возможных) является наиболее оптимальным. Во-вторых, если имеются необходимые предпосылки для успешного исполнения: подготовлены люди, есть материальная основа (документация, техника, деньги и др.), выбрано подходящее время для исполнения и т.д. Наконец, в-третьих, если обосновано (расчетами, экспертами, практикой и др.), что после реализации данного решения плюсы будут явно доминировать над минусами. Приказывать же из начальственных амбиций, из корысти или просто так, наобум не только глупо, но и опасно: последствия могут оказаться непредсказуемыми. Во всяком случае, отдавая сомнительные приказы, а тем более легковесные, любой «командир» сильно рискует совершить оплошность. Причем куда более чувствительную, чем если бы перетерпел, отсиделся молча, не отдавая вообще никаких приказаний, следуя пословице: «Глупому лучше молчать, нежели много болтать!»
Умение вдохновлятьВдохновение - это тонкая, можно сказать, душевная струна управленческого искусства, вызывающая творческий подъем, прилив исполнительской энергии. Ретивому и незадачливому начальнику кажется, что раз он восседает на командном посту, то все подвластные обязаны автоматически исполнять его волю, угождать ему и проявлять слепую преданность. Но людей-то, подобных роботам, пока не существует! Верно, многие правители-тираны (в том числе и в прошлом веке) пытались их создать, однако опыты не увенчались успехом. Видно, не для того наделен Homo sapiens разумом, чтобы добровольно стать чьим-то рабом! Мало того, что рабом не станет, он из-под палки и делать-то ничего не будет охотно, прилежно и с любовью. Без душевного настроя, то есть вдохновения, все у него будет получаться кое-как. Как возбудить в работнике «трудовой энтузиазм»? На какие изощрения должен пойти начальник, чтобы вдохновить подчиненных? Есть разные инструменты, например, материальные вознаграждения - повышение зарплаты, премирование, предоставление путевок, жилья и т.д. Срабатывают и моральные поощрения: награды, публикации в СМИ, выдача патентов и др. Но самым действенным средством воодушевления исполнителей является личный пример самого начальника: его образ жизни, безупречные знания, честность, заинтересованность в судьбе окружающих и дружеподобные личностные качества. И наоборот: если начальник хапуга и выпивоха, нескромен в жизни, склоняет подчиненных к бесчестию, гоняется за каждой юбкой, бросил семью, то ничего вдохновляющего не получится. Его попытки и уловки вдохновить окружающих будут столь лицемерны и циничны, что в их глазах будут отражаться лишь омерзение и брезгливость. Правда, индивиды, похожие на него, особенно собутыльники и кормящиеся из его рук прохиндеи, будут прилюдно рукоплескать и восторгаться его «талантами». Однако дело, на котором «сидит» тот начальник, бесспорно, будет провалено по всем показателям. Но если подобный тип оказался чьим-то протеже, то риска для него никакого нет: в худшем случае его тихо «снимут» и «пересадят» на другой (часто даже более высокий!) пост. При этом слово «вдохновение» нисколько не пострадает, просто горечи от ощущения обмана и несправедливости в обществе добавится, да и неприязнь людей к тем, кто «вершит» их судьбы, соответственно усилится - такова правда жизни. Вот, собственно говоря, и все, что хотелось бы сказать об умении вызывать у окружающих творческое вдохновение!
Умение контролировать. Важнейшим компонентом управления является сопровождение приказа, команды, решения системой контроля их исполнения. Контролировать можно по-разному: лично, через должностных и доверенных лиц, а также с помощью технических средств. Без надежно действующего контроля заведомо невозможно достичь эффективного управления. Это одна из аксиом искусства управления, ибо отсутствие контроля исполнения обрекает любые управленческие акции на срыв либо провал. При всем разнообразии форм контроля в нем непременно должны присутствовать как минимум две составляющие. Первая -контроль должен быть неназойливым, но систематическим (вплоть до исполнения решения или его отмены). Вторая - результаты контроля должны доводиться до сведения лица, от которого исходит акция - приказ, распоряжение, решение. Кто не может организовать контрольное сопровождение своих решений, тот не может рассчитывать на успех дела. Причина проста: никому, кроме самого начальника, нет дела до реализации его команды, а потому подчиненными она под множеством «объективных» предлогов будет сорвана и позабыта. Не подобные ли образцы провалов своих решений демонстрируют органы нашей власти? Многие высокие чины нередко прилюдно сетуют на «забюрокраченность» своих чиновников, ни слова не говоря при этом о плохом контроле. Кстати, в советские годы отменная система контроля была у парторганов, увернуться от исполнения их решений не было никакой возможности, не испытав «жару» на полную катушку: выговор, снятие с работы, отдача под суд. Верно, самой партии устоять на ногах не удалось, но это уже другая история...
Умение поощрять и наказывать. Ретивые и незадачливые индивиды полагают, что главное предназначение любого начальника - гонять, ругать и наказывать подчиненных. К сожалению, именно такой стереотип мышления преобладает в поведении большинства сегодняшних начальствующих лиц - от низовых звеньев до высших чинов. Между тем такие представления об искусстве управления не только примитивны и глубоко ошибочны, но, смыкаясь с рабскими ассоциациями, являются еще и самыми неэффективными из всех форм управления. Иначе говоря, тот, кто разговаривает с подручными языком диктата и самодурствует, не может рассчитывать ни на «творческую инициативу», ни на «трудовую доблесть», ни даже на элементарную исполнительность своих подчиненных. А какой стиль эффективен? Как должен вести себя начальник с подчиненными, чтобы извлечь наибольшую пользу от сотрудничества? Оптимальной формой взаимоотношений между верхами и низами издавна признана система «кнута и пряника», то есть стимулирование активных действий со стороны подвластных как мерами понуждения, так и поощрения. И то и другое должно употребляться дозированно, без больших переборов, соразмерно «греху» и «подвигу». В противном случае частые, тем более безосновательные, как наказания, так и поощрения могут стать привычными, утратив свою стимулирующую значимость. Плохо работает также одностороннее применение этих стимулов -преобладание только «пощечин» или, наоборот, только поощрений. Теряется сила «кнута и пряника» и при несвоевременности оказания «начальственного внимания». К стимулирующим факторам относятся не только деньги, но также различные формы морального поощрения - награды, перемещения по службе, присвоения почетных званий и др. Особо значимы, конечно, все виды социальных благ - предоставление жилья, прием детей в детские учреждения, выделение путевок на отдых и т.д. Словом, управленческий инструмент «кнут и пряник» весьма действенен и эффективен в любом деле, но только при условии его умелого употребления - систематическом, своевременном, взвешенном и справедливом.

ОТДАВАЯ ПРИКАЗЫ, ЗАИНТЕРЕСУЙ ПОДЧИНЕННОГО

Источник: http://www.cfin.ru/management/people/hr_man_laws_23.shtml

Фрагменты книги "25 законов управления людьми"

Литературное Агентство "Научная Книга", Саратов


ЗАКОН 23
ОТДАВАЯ ПРИКАЗЫ, ЗАИНТЕРЕСУЙ ПОДЧИНЕННОГО
Формулировка закона
Любое пожелание, высказанное в приказном тоне, воспринимается подчиненным как давление над ним. Чтобы этого избежать, сначала заинтересуйте его в выполнении этого приказа, а уж после изложите суть дела. Тогда работник, выполняя его, будет чувствовать свою сопричастность, не ощущая психологического давления.
Толкование закона
Никто не любит, когда ему приказывают. Просьба, произнесенная командным тоном, перестает быть просьбой, она становится приказом, содержание которого обсуждению не подлежит, оспорить его невозможно, по крайней мере, не желательно. Подчиненному остается лишь выполнить чужую волю молча, безропотно. Подобные отношения между начальником и подчиненным, хотелось бы надеяться, давно уже канули в Лету.
Сегодня, для того чтобы прослыть грамотным, удачливым бизнесменом, выдающимся администратором или менеджером, мало иметь порядочный капитал и сплоченную команду единомышленников, необходимо еще и уметь направить энергию своих сотрудников в нужное русло, овладеть приемами грамотного руководства людьми, в соответствии с которыми ни один человек не станет выкладываться на работе, преданно служить делу, если руководство его не уважает, обращается с ним, как с наемным рабочим, лишенным не только права голоса, но и какой-либо инициативы.
Практика доказывает, что только тот человек трудится самоотверженно, которого заставили поверить в то, что он незаменим, что он единственный в своем роде специалист, что его мнение не менее важно, чем мнение директора предприятия или руководителя проекта. Для создания в коллективе подобной благоприятной атмосферы потрудиться необходимо всем, но руководителю - прежде всего.
Для того чтобы воздействовать на человека, принудить его к нужному на сегодняшний момент действию, приказной тон не годится. Да, он оказывает должное воздействие, но оскорбляет того, к кому обращен. Человек оскорбленный перестает уважать того, кто ему приказывает, в нем зреет негодование, недовольство, справедливое возмущение, и протест может вырваться наружу в любой известной форме и даже нарушить ход производственного процесса.
Обиженный человек старается в ответ досадить обидчику (в нашем случае - своему начальнику) или организации в целом, его энергия будет направлена на разрушение, а не на сотрудничество и созидание. Вот и получается, что просьба-приказ неприемлема, соответственно, она не должна стать нормой в деловом общении руководителя и подчиненных, если, конечно, руководитель заинтересован в помощи его сотрудников, ценит их деловые и личностные качества.
Приказ не оставляет человеку возможности внести предложение, исправить ошибку, проявить инициативу. Даже если действовать по приказу войдет у сотрудника в привычку, это нехорошо, это превратит его в зомби, и только. Разве к этому следует стремиться, неужели такими хотят видеть своих сотрудников современные бизнесмены?
Есть масса других способов заставить человека выполнить нужное поручение, совершить тот или иной поступок, завоевав при этом его симпатию, преданность, не лишив подчиненного самостоятельности и не нанеся ему обиды.
Можно сказать однозначно, что грамотный руководитель никогда не испортит своей репутации неправильным обращением с подчиненными. Любой специалист-психолог подтвердит, что руководителю никогда не надо говорить: "Я хочу, чтобы вы сделали так" или "Сделайте то-то и то-то именно так, как я вам сказал", то есть не надо отдавать приказов. Распоряжение должно иметь корректную и действенную формулировку, одновременно обращенную к человеческому тщеславию, себялюбию. Чрезвычайно эффективной, по мнению многих психологов, а потому наиболее часто рекомендуемой признается форма вопроса, например: "Вы полагаете, это поможет справиться с ..?"
Казалось бы, так просто, необходимо лишь задать вопрос, и ситуация будет изменена: тот, к кому обращен вопрос, перестанет себя чувствовать лишь исполнителем чужой воли, посторонним, лишним. Такой метод облегчит путь человека к исправлению совершенной ошибки, при этом никто никого не оскорбил, не уличил в некомпетентности, а лишь "обратил внимание на возможные недостатки".
Этот же метод щадит самолюбие человека, заставляет ощутить собственную значимость, но а самое главное - порождает в человеке желание сотрудничать (не просто работать на босса, а именно сотрудничать, то есть быть сопричастным к тому, чем занимается предприятие, организация, принимать участие в его жизни, а не оставаться равнодушным наблюдателем), а не протестовать, сопротивляться воле нанимателя. Это ли не самое ценное качество, которым должен обладать хороший работник?
Доказательства закона
Министр финансов одной из европейских стран занимал этот пост около десяти лет. Когда один из литераторов задумал написать биографию этого государственного деятеля, то был вынужден на протяжении четырех лет работать с ним бок о бок: встречаться с людьми, присутствовать на совещаниях, заседаниях, при разговорах (коллективных и индивидуальных) с подчиненными, порой даже помогать в составлении публичных выступлений, деловых писем и т. п. Так вот, по свидетельствам биографа, он ни разу не слышал, чтобы министр хотя бы раз повысил голос на кого-либо, прямо кому-либо что-то приказал.
Человек, координирующий работу целого министерства, любил давать советы, а не приказывать. Он обычно выражался так: "Подумайте над этим", "Вы уверены в том, что это решение единственно верное?" Даже продиктовав письмо секретарю-референту, он зачастую спрашивал его: "А может быть, лучше было сформулировать эту мысль иначе?" Никакого давления, навязываемого мнения, напротив, сотруднику предоставляется возможность самому выполнить работу. Даже в случае ее неправильного выполнения замечание-вопрос, пожелание шефа всегда предоставляет еще один шанс исправиться. Так сотрудники смогут действовать самостоятельно, учиться на чужих и собственных ошибках.
Кто-то скажет: "Этот метод хорош только в том случае, когда человек инициативен, деятелен, обладает определенным опытом, уверен в себе. Если бы все сотрудники были такими, то и руководителю не приходилось бы так тщательно продумывать тактику и стратегию вопросов управления персоналом. А что делать с теми, кто постоянно сомневается, боится ошибиться, поэтому предпочитает бездействовать, ждать, когда кто-то направит его мысли и поступки в нужное русло?"
Думается, что, начав принимать решения за такого человека, руководитель не поможет ему, напротив, навредит. Послушание, действие по чужой указке войдет в привычку, станет нормой, напрочь лишит способности совершать самостоятельные поступки. Как же подтолкнуть неуверенного в себе человека к действию? Как вселить в него уверенность в себя, в собственные силы? Как вдохновить на достижение успеха?
Есть верный, проверенный не одним поколением людей способ - похвала, чистосердечное, объективное одобрение, признание малейшего успеха, быть может, даже лесть. Ничего нового, дрессировщики, например, применяют этот способ уже много лет, доказав не однажды его эффективность.
Как дрессируют цирковых животных? Каждый, пусть даже совсем маленький, успех не остается без внимания дрессировщика. Он внимательно следит за тем, как работают его подопечные, гладит, хвалит и дает кусочек лакомства каждый раз, когда животное справляется с задачей, старательно выполняет порученное упражнение.
Чем люди лучше животных? В этом смысле они равны, мотивация поступков все та же. Тогда почему же не воспользоваться этим методом для стимуляции человеческой деятельности? Почему бы не отказаться от метода палочных доказательств (от латинского argumentum baculinum - колотить, вместо того чтобы убеждать), не заменить осуждение на похвалу? Это самого нерешительного и неуверенного в себе человека вдохновит на успех.
Воодушевленный похвалой сотрудник готов будет выполнить любое поручение, приказ, на фоне полученных вначале положительных эмоций следующее далее указание не вызовет чувства обиды, не породит недовольство. Таким образом легко побудить тех, с кем соприкасаешься (в жизни вообще, на работе, на улице, в транспорте), осознать то, на что они способны, их скрытые возможности.
История хранит великое множество подтверждений волшебного действия похвалы на людей. Так, два века назад, в 1802 году, хромой четырнадцатилетний мальчик с легко возбудимой психикой и добрым к чужим страданиям сердцем жестоко страдал от нападок грубых и сильных товарищей по школе (он учился в одной из лучших английских школ, в Гарроу). Богатые школьники, дети фабрикантов, прекрасно одетые, никогда не нуждающиеся в деньгах, проводившие все время на спортивных площадках Гарроу, делали все, чтобы "хромуша" и "толстяк" чувствовал себя отстающим.
Иного мнения придерживался преподаватель греческого и латыни. Став свидетелем того, как мальчик яростно защищается от глупых шуток сверстников, как страдает от беспомощности, неспособности что-либо изменить, запирается в комнате, он стал опасаться за его жизнь. Однажды подсев к мальчику на скамью в парке, учитель сказал: "Если плохо работает одна нога, то у красивого, хотя и не в меру толстого мальчика целы руки. Они прекрасны и сильны, им легко даются физические упражнения".
И вот подросток начинает упражняться в плавании и становится отличным пловцом, кроме этого, увлекается стрельбой, верховой ездой, "сидит" на жесточайшей диете, худеет и обретает прекрасную спортивную форму, теперь он никому не уступает в соревнованиях, драках, чем и завоевывает уважение товарищей. Уверенность и успех пришли к юноше лишь благодаря поддержке взрослого и мудрого учителя. Как знать, не окажись он рядом, смог бы мир наслаждаться "Часами досуга", "Чайльд Гарольдом", "Манфредом", ведь "хромуша" и "толстяк", избавившийся от многих комплексов благодаря похвале и поддержке учителя, - не кто иной, как лорд Джордж Гордон Байрон.
Похвала дает человеку надежду на лучшее будущее, шанс исправить ошибки (свои или чужие). Так можно не просто изменить поведение человека, но и в буквальном смысле слова преобразить его. Франсуа де Ларошфуко справедливо подметил: "Жажда заслужить расточаемые нам похвалы укрепляет нашу благодетель; таким образом, похвалы нашему уму, доблести и красоте делают нас умнее, доблестнее и красивее". Похвала способна грубияна превратить в вежливого и услужливого гражданина, неумеху в профессионала, преступника в примерного члена общества, не говоря уже о том, как полезно научиться пользоваться описанным методом человеку, управляющему персоналом офиса или предприятия.
Итак, выражая людям одобрение при малейшей их удаче, не скупясь на похвалу, можно управлять ими, добиться быстрого и тщательного исполнения приказов.
Не менее важно быть щедрым в поощрении: при помощи нужных слов создать впечатление, что в стоящей перед собеседником задаче нет ничего сложного, что при его способностях он легко справится с ней, что у него имеется для этого все необходимые навыки, способности, опыт, - и он забудет о сне и пище, будет работать, чтобы действительно добиться успеха, оправдать оказанное ему доверие.
Один из видных английских политиков XIX века вспоминает, что начинал свою карьеру обычным секретарем в офисе преуспевающего предпринимателя (мистера N.): "Мой босс был докой в вопросах человеческих взаимоотношений. Не раз я наблюдал, как, беседуя с нужным ему человеком, он предлагает выполнить какое-либо задание, при этом обязательно вселяет в него смелость, окрыляет надеждой, помогает сохранить присутствие духа.
Не говорить же человеку, что он - тупица, глупец, что выполнить данное поручение ему не по силам: "Рискнуть вы, конечно, можете, но сомневаюсь, будет ли толк?" Не лишать же его парой слов всякого желания выполнить ваше поручение, не разуверять в наличии каких-либо способностей.
Подобная манера общения использовалась им не только в офисе, но и повсеместно: в разговоре с сыном, который учится читать и очень переживает по поводу каждой неудачи, с соседом, отказывающимся составить компанию для игры в карты, ссылаясь на полное отсутствие навыков в подобного рода делах.
Вот пример. В субботу вечером после ужина мистер N. приглашает на дружескую игру в покер своего соседа. Тот испуган, отказывается, умоляет выбрать для игры другого, более опытного партнера. "Что вы, друг мой, в этой игре нет никакой хитрости, ничего трудного, страшного. При вашей превосходной памяти и умении здраво оценивать ситуацию вам не составит труда обыграть меня в первой же партии. Игра - лишь проверка ваших возможностей, она просто создана для вас". И что вы думаете, тот не успел опомниться, как оказался за столом, увлекся, а все потому, что ему не дали опомниться, уверили в успехе, создали впечатление, что игра не трудна.
Я навсегда запомнил этот случай. Очень благодарен судьбе за то, что в самом начале моего жизненного пути она свела меня с таким человеком. Всю свою жизнь я использовал этот метод воздействия на людей: прибегай к поощрению, создай впечатление, что дело, которое ты хочешь поручить, легко выполнимо, поставленная задача не трудна для столь трудолюбивого (талантливого, опытного и т. п.) сотрудника".
Хорошо было бы научиться добиваться, чтобы люди были рады сделать то, что им предлагается, приказывается, рекомендуется. Этим методом воздействия отлично владеют педагоги, например воспитатели детских садов, учителя средних школ.
Как им удается управлять группой сущих сорванцов? Ни брань, ни увещевания порой не оказывают такого воздействия на маленького человечка, как "особые полномочия". Стоит только наделить ими самого заводилу - шумного и озорного мальчугана, присвоить ему звание "главного" (ответственного, великого полководца, директора), как воцарится покой и порядок. Под видом игры будут выполнены любые поручения и задания.
Кто-то подумает, что сей метод действует лишь с ребятней. Он ошибается, взрослые дяди и тети не менее тщеславны и самолюбивы, чем дети, они лишь тщательнее это скрывают. Как справиться со взрослым возмутителем спокойствия, действия которого грозят нарушить работу целого коллектива?
Не скажешь же 35-летнему экономисту: "Прекратите это безобразие", - он лишь ожесточится, затаит обиду, но и увольнять толкового специалиста незачем. Тут-то и надо использовать метод "особых полномочий": повысить его в должности (например, с рядового экономиста до заместителя главного экономиста), немного увеличить зарплату, быть может, сменить рабочий кабинет на более комфортный, с прекрасным видом из окна, и конфликт будет исчерпан. При этом объем работы служащего будет увеличен, к нему можно будет обратиться с любым поручением, он выполнит его с радостью. А почему? Потому что его признали, он обрел чувство собственного достоинства, осознал себя значимой и важной персоной.
Таким "ребячеством" увлекались многие сильные мира сего, например Наполеон. Он учредил для воинов своей Великой армии орден Почетного легиона, наградил им тысячи солдат, генералов армии произвел в маршалы Франции (ни много ни мало) и был уверен, что армия пойдет за ним в огонь и в воду. Сами же солдаты души в нем не чаяли, верили в гениальность и силу своего низкорослого главнокомандующего. Современники критиковали Наполеона за такие поступки, зачем, мол, воинам все эти "игрушки", в ответ император произнес гениальную фразу: "Игрушки управляют людьми". Такова психология человеческая.
Умение управлять людьми редко дается человеку от рождения, как правило, этому приходится учиться всю жизнь. При этом необходимо постоянно помнить о том, чтобы не переусердствовать при реализации предлагаемых методов воздействия на людей. Стоит напомнить, что любой закон и метод управления людьми должен использоваться с умом, аккуратно, дозироваться, словно лекарство.
Похвала, поощрения, корректно отданные приказы не обижают людей, но у некоторых из них может создасться впечатление, что перед ними простофиля, мягкий, легко поддающийся чужому влиянию, что работа на него - рай для лентяев. В этом случае вышеперечисленные методы не принесут успеха, станут бесполезны.
Пользуясь методом присвоения титулов и облечения высокими полномочиями, следует помнить о такой черте человеческого характера, как гордость. Заняв более солидный пост, тот же самый экономист легко может возгордиться, возжелать большего (в нем это чувство сознательно культивировалось для стимуляции деятельности), снова и снова прибегнуть к саботажу, шантажу, который однажды помог продвинуться по должностной лестнице (отказываться выполнять возложенные на него обязанности до тех пор, пока не будет предложено соответствующее вознаграждение, очередное повышение, например, или медицинская страховка на более выгодных условиях).
От ошибок, безусловно, никто не застрахован. Нелегко бывает разглядеть, чем вызван честный, искренний и благородный поступок человека - порядочностью или дальновидным расчетом. Умение разбираться в людях, прогнозировать в той или иной степени их поступки приходит обычно с опытом. Больно разочаровываться? Тогда лучше быть настороже, держать дистанцию, подстраховываться на случай просчета.
Обратная сторона закона
Существует и обратная сторона данного закона, которая самым существенным образом влияет на эффективное управление подчиненными. Например, руководитель может совершенно отказаться от приказного тона по отношению к сотрудникам. Но ведь если постоянно обращаться к подчиненным с просьбами о помощи типа "Прошу вас, помогите справиться с...", "Не могли бы вы мне помочь", то это может свидетельствовать о недостаточной уверенности в себе руководителя.
Дело в том, что подчиненные очень тонко чувствуют настроение своего начальника. И если они вдруг замечают некоторую неуверенность в тоне приказа, это может быть воспринято в первую очередь как доказательство того, что сам руководитель сомневается в правильности своих действий. Ну а если сомневается главный человек, то, разумеется, все остальные будут сомневаться еще больше. Сомнения в руководстве приводят к нарушению дисциплины среди сотрудников, коллектив начинают раздирать скрытые конфликты. Соответственно, плодотворной работы в таком коллективе не будет.
Исходя из этого, руководитель должен самым внимательным образом следить за реакцией подчиненных на свои приказы. Конечно, к разным сотрудникам нужен совершенно различный подход. Например, некоторые сотрудники, как правило, очень высокообразованные и квалифицированные работники, могут обидеться на прямой приказ. Причина в том, что они сами очень дисциплинированны, выполняют все свои обязанности без нареканий и напоминаний. И если руководитель будет постоянно приказывать им, это может быть воспринято как недоверие к их профессиональным качествам. В то время как другой тип работников, причем очень распространенный, нуждается совершенно в ином отношении. Большинство людей предпочитает слышать из уст руководства именно четкие приказы с указанием точного времени, когда работа должна быть выполнена. Именно благодаря четкой и лаконичной форме приказа у подчиненного не остается никаких сомнений относительно выполнения приказа. Именно руководитель, умеющий добиться неукоснительного выполнения приказов среди своих подчиненных, сможет создать в своей организации необходимую дисциплину и деловую атмосферу, способствующую плодотворной и активной работе.
Что может произойти, если руководитель совершенно откажется от приказов по отношению к подчиненным? В первую очередь будут дезориентированы все сотрудники, ведь тогда нарушится оптимальное взаимодействие между работниками и руководством. Например, руководитель захочет быть более демократичным и все свои приказы заменит просьбами... Но ведь просьба воспринимается человеческим сознанием как момент определенного выбора, то есть человек, к которому относится данная просьба, волен выполнять ее или же не выполнять. Соответственно, львиная доля просьб руководителя останется невыполненной, и винить подчиненных за это будет совершенно нельзя. Ведь, обращаясь к ним с просьбой, руководитель заранее ставил их и себя в ситуацию, когда просьба может быть не выполнена. И когда это происходит на самом деле, все выглядит совершенно закономерным.
И в сложившейся ситуации дезориентированные сотрудники, лишенные необходимой установки выполнения приказов, будут рано или поздно искать для себя выход из затруднительного положения. То есть они вполне могут игнорировать определенное число просьб, не считая их достаточно важными. А выполнять они при этом будут только те, которые покажутся им наиболее важными и нужными. Но человеческое восприятие субъективно, а значит, каждый будет действовать по своему усмотрению. Соответственно, нормальной работы в таком коллективе уже не будет.
Подчиненные должны уважать своего начальника, а чтобы это происходило, нельзя пренебрегать истинными обязанностями руководства, то есть необходимостью отдавать четкие и точные приказы. Именно эта способность отличает грамотного и квалифицированного руководителя, способного добиться плодотворной и активной работы среди своих подчиненных.
Байка
Один властитель однажды задумался над судьбой своих подданных. Ему показалось, что слишком тяжела их доля. Ведь каждый день, от рассвета до заката, они вынуждены выполнять его приказания. Тогда властитель решил как-то смягчить их участь и не приказывать им ничего, ведь он был полностью уверен, что и без нареканий все будут работать самым лучшим образом.
После того как эта мысль пришла ему в голову, он сразу же собрал совет старейшин и высказал им свою волю. Старейшины внимательно выслушали своего повелителя, но в их взглядах ясно читалось сомнение. Конечно, они не стали возражать своему господину, а только посоветовали ему быть осторожным и не принимать поспешных решений.
Властитель пообещал им быть осторожным и немедленно объявил о своем решении всему государству. Смысл нового закона был в том, что с этого дня никто не имел права что-либо приказывать другому человеку. Не оставался в стороне от этого закона и сам правитель, он также обещал никогда и никому ничего не приказывать. Народ с радостью принял новое известие, потому что оно давало полную свободу. Теперь можно было обращаться к подчиненным только с просьбами, при этом нужно было стараться не обидеть другого, не унизить его человеческое достоинство.
Буквально через несколько дней в королевстве стали твориться странные вещи. Большинство людей утром перестали ходить на работу, при этом на просьбы своих начальников они просто перестали реагировать, находя множество оправданий. Сам повелитель с ужасом обнаружил, что никто из его подданных не приходит рано утром во дворец, чтобы приготовить обед и накормить своего повелителя. Через несколько дней полная свобода привела к тому, что практически ни одна просьба не была выполнена. Тогда собрал повелитель совет старейшин и спросил, почему так получилось, ведь он старался сделать как лучше.
И ответили ему старейшины, что такова человеческая натура. С давних пор повелось, что кто-то отдает приказы, а кто-то их выполняет. В противном случае сразу нарушается порядок в стране, государстве, даже отдельном доме или дворце. А без нужного порядка нельзя заставить людей трудиться, потому то они обязательно найдут оправдания для своего безделья и лености. Задумался правитель и понял свою ошибку. Сразу издал новый закон, о чем было объявлено по всему государству. Смысл закона был в том, что каждый человек обязан был выполнять грамотные и точные приказы того, кто стоит выше. А вышестоящие начальники, в свою очередь, обязаны были своевременно приказывать, не оставляя подчиненных в неведении относительно своего положения. После оглашения нового закона жизнь в королевстве постепенно начала приходить в норму, каждый занимался своим делом, и больше ни у кого не было соблазна игнорировать приказы, исходящие свыше.
Образ
Умение приказывать сродни балансированию на тонком мостике, проходящем через бурную реку. Если руководитель не может быть строгим, властным и ответственным, он неминуемо может упасть с высоты своего положения. То есть он утеряет свой авторитет, и никто не будет его воспринимать должным образом. И наоборот, если руководитель будет слишком оскорблять подчиненных, ставить перед ним жесткие и неоправданно завышенные требования, это может повлиять на его положение, его будут воспринимать как самодура, которому необходимо унизить подчиненных, чтобы сохранить свой авторитет. Такая ситуация также способна пошатнуть уважение к руководителю, и нормального сотрудничества с подчиненными ему уже не достигнуть.
Авторитетное мнение
"Мудрые люди знают, что неразумное законодательство подобно веревке из песка, рассыпающейся уже при попытке свить ее". Р. Эмерсон.
"Оскорбление - это доводы неправых".
Ж.-Ж. Руссо.
"Грубое и резкое обращение закрывает перед нами все двери и все сердца".
С. Смайлс.
"Для успеха в жизни умение обращаться с людьми гораздо важнее обладания талантом".
Дж. Леббок.
Дата публикации: 09.09.02

11 способностей эффективно управлять

Источник: http://www.cti-technologies.ru/lichsov/licheff/keyspos/


Как правило, руководители достаточно проницательны и имеют представление о том, что им необходимо для совершенствования, но часто у них отсутствует как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Для проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств предлагаем воспользоваться концепцией потенциальных ограничений. Предлагаем ознакомиться с 11 факторами, препятствующими полной реализации всех личных возможностей успешного менеджера.
  • Первое – способность эффективно управлять собой и своим временем
    Необходимо не позволять стрессам и рабочим волнениям разрушать здоровье, руководителю важно научиться относиться к себе, как наиболее важному стратегическому ресурсу, постоянно поддерживая личную производительность. Если вы не умеете правильно «разряжаться», неэффективно используете свое время, энергию и навыки, не умеете справляться с ежедневными стрессами, вы посылаете импульсы нестабильности своим подчиненным и значительно ограниченынеспособностью управлять собой.
  • Второе – умение правильно определять свои личные ценности
    Все наши решения основываются сугубо на личных жизненных ценностях и принципах. Поэтому если менеджер не имеет твердых принципов или его личные принципы противоречат корпоративным ценностям, это может существенно навредить деятельности всей структуры, которой он управляет. С большой вероятностью суждения такого менеджера будут восприняты окружающими как необоснованные, а сам он ограничивает себя размытостью личных ценностей.
  • Третье – понимание цели выполняемой работы и четкие личные цели
    Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Иногда руководитель неспособен четко определять цели или же стремится к каким-то заоблачным, недостижимым целям. В этом случае он недооценивает альтернативные варианты, упускает важные возможности, напрасно тратит свои силы на незначительные вопросы и ненужные детали. Подобный менеджер сам с трудом достигает успеха и неспособен оценить успехи других, поскольку ограничен нечеткостью личных целей.
  • Четвертое – непрерывный рост и развитие
    В компаниях, где практически отсутствуют возможности для обучения, менеджеры вынуждены самостоятельно поддерживать свой рост и развитие. Однако далеко не каждому удается в одиночку справляться со своими слабостями. Некоторые руководители избегают острых ситуаций и в интересах комфорта практически исключают из своей деятельности риск, не давая тем самым раскрыться и развиться скрытым способностям, в результате чего их деловая жизнь превращается в рутину, такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
  • Пятое – способность быстро и эффективно решать возникающие проблемы
    Квалифицированное и своевременное решение проблем является очевидным управленческим навыком. Однако все-таки некоторые руководители не умеют рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им трудно проводить совещания по решению задач, установлению четких вразумительных целей, планированию и контролю. В результате подобной деятельности проблемы не решаются, а наоборот накапливаются, это мешает движению вперед, отвлекает внимание и порождает дискомфорт внутри компании, такой менеджер ограничивает себя недостаточностью навыка решать проблемы.
  • Шестое – изобретательность и быстрое реагирование на изменение ситуации
    Ситуация на рынке заставляет современных менеджеров учиться творчески подходить к решениям, выдвигать новые, нестандартные идеи, мотивировать своих подчиненных к творчеству, использовать инновационные подходы в работе компании. Менеджеры, не умеющие выдвигать свежие идеи, обычно не поощряют и креативные идеи своих сотрудников, высмеивая их, считая несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями, рисковать. Руководитель, не желающий экспериментировать или сохранять творческий подход, ограниченнедостатком творческого подхода.
  • Седьмое – высокая способность влиять на окружающих, избегая прямых приказов
    Иногда руководителю приходится управлять сотрудниками, которые ему прямо не подчинены в компании, т.е. действовать в ситуации затрудненных иерархических отношений. На практике мы видим, что некоторые оказываются неспособными заручиться поддержкой и участием сотрудников. Такие менеджеры не умеют влиять на коллектив, часто обвиняя окружающих в том, что к их мнению не прислушиваются, не считаются, им завидуют или игнорируют. Это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или же, наоборот, к излишней зависимости от их мнений и интересов. Руководитель, который недостаточно настойчив, плохо устанавливает взаимодействие с другими людьми, у которого недостаточно развито умение слушать других и выражать собственные мысли, ограничен неумением влиять на окружающих.
  • Восьмое – использование современных управленческих приемов в отношении подчиненных
    Современная наука управления развивается очень интенсивно, быстрыми темпами, сегодня она представляет собой синтез теоретических разработок и осмысление выводов, сделанных из многолетней практической деятельности. Для того чтобы добиться высокой отдачи от подчиненных необходимо серьезно оценить эффективность своего управления другими людьми. Умение управлять – это еще получать обратную связь от подчиненных: людей нужно уметь заинтересовать, а значит, понимать их мотивацию, людям приходится давать поручения, а значит, разделять с ними ответственность. Руководителям, неспособным разобраться в своих управленческих подходах зачастую не хватает умения внятно и понятно их объяснить. Поэтому если менеджер недостаточно разбирается в мотивации других людей, его управленческий стиль устарел и больше, увы, не соответствует условиям, он ограничивает себя недостатком понимания сути управленческого труда.
  • Девять – умение руководить
    Эффективный руководитель умеет грамотно распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников. Он четко определяет роли, в соответствии с квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. В противном случае - пустая растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что сотрудники начинают чувствовать себя неудовлетворенными, работать ниже своих возможностей, моральный климат группы быстро ухудшается, взаимоотношения в коллективе портятся, роль каждого отдельного сотрудника плохо очерчена, мало понимается вклад руководства. Руководитель, который не умеет добиваться практических результатов от своих сотрудников, ограничен недостатком способности руководить.
  • Десять – наставничество, умение помочь подчиненным в изучении новых методов и освоении практических навыков
    Почти что каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, он не сможет довести показатели сотрудников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Если у сотрудников отсутствует возможность для личностного и профессионального роста, исчезает динамика, руководитель отрывается от группы, лишаясь тем самым ее поддержки и участия. Таким образом, руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на развал команды и ограничен неумением обучать.
  • Одиннадцать – умение создавать и развивать результативные рабочие группы
    Если менеджеру не удается создать благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, он вынужден немалую часть времени и сил тратить на решение внутригрупповых проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от членов группы отдачи, не используя их умения, он полагается большей частью на себя, а это снижает эффективность и вносит дополнительные трудности в его деятельность. Такой руководитель ограничивает себя низким умением сформировать группу.
Признание личного ограничения – это движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, для того чтобы углубить свое понимание, приобрести новые знания и подходы. Значительные изменения в себе предполагают уверенность в своих силах, умение делать все по-новому. Задача менеджера – выявить свои ограничения, хорошенько проанализировать их, научиться действовать по-иному, приобрести нужные умения, а затем внедрить новые методы работы, продвигаясь, шаг за шагом вперед.
Желаем приобретения и успешного применения навыков для эффективного 

Кейт Кинан Эффективное управление


Кейт Кинан Эффективное управление

Введение

Каждому необходимо умение управлять. Успешно управлять – значит уметь справляться с заданиями и выполнять их достаточно хорошо для того, чтобы получить желаемый результат. Это означает, что результат достигается благодаря тщательно обдуманным действиям, а не случайным образом. Существует разница между доведением дела до конца и нулевым результатом или только частичным достижением цели.
Управление включает в себя множество разнообразных действий, таких как планирование, распределение ресурсов, решение проблем, принятие решений, управление операциями и контроль. Каждое из них может показаться горой, на которую невозможно взобраться. Когда же мы их упрощаем, они становятся рядом невысоких холмов, которые легко преодолеть – особенно если известно как это сделать.
В этой книге говорится о расстоянии, которое нужно пройти, о знаниях, умениях, которые следует приобрести, подходах, которые нужно выработать, чтобы принять вызов и выиграть первый приз.

О необходимости управления

Хорошее управление требует совсем немного времени и усилий. Легко сказать, что управлять – слишком сложно и стоически переносить любые трудности и проблемы. Иногда пустить все на самотек кажется самым простым выходом, особенно если вы не уверены в том, что нужно для эффективного управления.
Важно осознавать необходимость целенаправленных действий. Не помешает знать, и как преодолевать препятствия, которые могут помешать полностью реализовать ваши управленческие способности.

Отсутствие четкой цели

Проводите ли вы церковный праздник или заключаете международную торговую сделку, управлять своими действиями и действиями других людей будет намного легче, если точно знать, чего хотите достичь. К сожалению, цели не всегда бывают четко определены. Это значит, что вы не всегда знаете, чего вы хотите, и не уверены, что не прилагаете усилия понапрасну.
Если ваши цели не очевидны, скорее всего, вы будете делать все кое-как. Вы будете делать то, что считаете нужным, понапрасну надеясь, что дела уладятся наилучшим образом. Это не самый подходящий способ для успешного достижения надежных результатов.
Чаще всего люди неохотно задают вопросы, чтобы выяснить, чего они должны достичь. Возможно, они думают, что тем самым показывают свою слабость или, еще хуже, глупость.
Но если даже вы сами не имеете ясного представления о своей цели, как ее могут понять другие? Поэтому не бойтесь искать ясность там, где требуется, и не спешите решать, каким образом достичь желаемого. Если вы это понимаете, то, как минимум, можете быть уверены в том, что ваше предприятие будет успешным.

Неорганизованность

Если вы неорганизованны, более чем вероятно, что вы сами придумываете себе лишнюю работу. Неорганизованность означает, что вы плохо справляетесь с делами – в результате чего страдает ваше дело. Это, в свою очередь приводит к тому, что люди, с которыми вы работаете, разочаровываются и трудятся не в полную силу.
Перечислим некоторые симптомы, указывающие на неорганизованность.
• У вас нет четкого плана или системы, поэтому вы не можете предвидеть неожиданные события и тратите свое время на то, чтобы успешно преодолевать кризисы, которых могло бы не быть.
• Несвоевременное предоставление информации или материалов людям, которым они были нужны срочно – возможно, вчера.
• Занимаясь будничными делами и не имея общей картины происходящего, вы пытаетесь решать попутно возникающие проблемы. Те м самым вы позволяете менее важным, но более интересным делам заслонять собой те, которым следовало бы уделить внимание в первую очередь.
Неорганизованность не означает, что вы всегда работаете неэффективно; наоборот, вы можете хорошо справляться с делами. Все дело в том, что вы, скорее всего, занимаетесь не тем, чем следовало бы.
Организованность же означает, что вы знаете каковы ваши приоритеты, то есть делаете именно то, что нужно делать.

Избегание проблем

Непонимание того, что проблема существует, тоже может создавать сложности, особенно если это касается вас лично. Довольно трудно увидеть что-то у себя под носом. В связи с этим следует помнить о нескольких важных моментах.
• Если вы попадете в затруднительную ситуацию, то испортите работу, пытаясь справиться с проблемой обычными способами.
• Если у вас появится большое количество заданий, вы можете не заметить серьезных проблем, занимаясь решением незначительных – чем-то вроде перепланировки палубных кресел на «Титанике».
• Если вы не меняете методов своей работы, то рискуете не понять, что ситуация изменилась и теперь требуются принципиально новые решения. Не приспособившись к этим изменениям, вы будете считать ваши цели недостижимыми.
Значительная часть управленческих обязанностей состоит из решения проблем и принятия решений. Для того чтобы делать это эффективно, вы должны понимать, что проблемы как таковые неизбежны и нужно искать адекватные способы их решения.

Неправильный подход к людям

Считается, что руководить – значит быть во главе и отдавать приказы. Разумеется, людям можно приказать, но это не значит, что они будут считать себя обязанными выполнить то, что им сказано.
Подчиненные, возможно, последуют полученным инструкциям, но не выполнят задание должным образом. Будет потрачено время на дополнительный инструктаж и жесткий контроль над каждой мелочью. Такие отношения могут иметь несколько последствий.
• Выполнение только необходимого минимума и нежелание сделать лишний шаг.
• Невнимание к необходимым деталям, что потребует переделки работы.
• Ошибочное мнение о предъявленных требованиях и работа в неправильном направлении.
Если вы приложите усилия и расскажете людям о требованиях, будете говорить четко и лаконично и покажете, что ваши сотрудники и их работа вам небезразличны, то поймете, что они способны проявлять большую инициативу и трудиться эффективнее.
Обсуждение важности выполнения тех или иных задач поможет подчиненным понять предъявляемые к ним требования и уменьшит необходимость контроля и принуждения.

Безответственность

Если дела идут не так гладко, как хотелось бы, или даже совсем не продвигаются, проще всего обвинить в этом кого-то другого.
Довольно удобно спрятаться за объяснением, что другие не выполнили то, что должны были, или что вы ничего не знали о происходящем. К сожалению, незнание не освобождает от ответственности.
Если вам поручено какое-либо дело, то ответственность за его успех лежит полностью на вас. Если вы не готовы нести ответственность за все, что происходит под вашим руководством, то не имеете права называть себя менеджером.
Всегда нужно учитывать, что дела могут пойти плохо. В то же время, если все будет хорошо, награды и слава будут полностью ваши.

Делаем выводы

Управление можно сравнить с переходом через болото. Вы то неплохо продвигаетесь вперед, то неожиданно оказываетесь в трясине. В этом случае легко впасть в панику и действовать необдуманно. Точно так же легко забыть, что вы попали в это болото потому, что хотели осушить его. Следовательно, осознание того факта, что умение управлять необходимо для того, чтобы достигать результатов, будет залогом вашего успеха.

Спросите себя

Подумайте о делах, которыми вы сейчас занимаетесь, и дайте ответы на следующие вопросы.
▲ Есть ли у вас план работы и четкая цель?
▲ Часто ли вы надеетесь, что все сложится наилучшим образом само собой?
▲ Часто ли вы забываете сообщать людям сведения, которые им необходимо знать?
▲ Часто ли вы отвлекаетесь от более важной работы, отдавая предпочтение более интересной?
▲ Вы склонны не замечать возникшую проблему, занимаясь текущими делами?
▲ Часто ли вы замечаете, что люди нехотя выполняют то, что вы им поручаете?
▲ Склонны ли вы обвинять кого-то или что-то в том, что дела идут плохо?
Если вы ответили утвердительно на все или некоторые из этих вопросов, вам нужно внимательнее отнестись к своим управленческим навыкам.

Все получится, если…

 быть уверенным в необходимости достижения цели;
 определить те сферы деятельности, в которых вам следует быть более организованным;
 быть готовым к планированию;
 охотно нести ответственность за то, что делается под вашим руководством;
 осознавать необходимость эффективного управления.

Функции управления

Руководство любым предприятием, например торговой фирмой, сервисным центром или учреждением, включает в себя набор ключевых функций, выполнение которых необходимо для достижения желаемых результатов. Управление требует умения правильно распределять время, затрачиваемое на выполнение таких функций.
• Планирование – это определение целей, прогнозирование и составление графиков с целью выполнить необходимые действия в необходимом порядке.
• Организация предполагает определение того, что нужно сделать, и назначение ответственных, а также координацию их усилий.
• Руководство – это инструктаж, мотивация и дача указаний.
• Контроль – это наблюдение за делами для уверенности, что все идет по плану.
Управление представляет собой непрерывный процесс; все его составляющие тесно связаны между собой, каждая функция зависит от успешности выполнения других. Все вместе они образуют виток спирали, в которой все постоянно повторяется.
Если вы хотите стать хорошим менеджером, нужно научиться использовать эти функции для достижения своих целей – даже для перехода через болото.

Планирование

Чтобы стать хорошим руководителем, вы должны научиться планировать. Для этого, прежде всего, требуется четко представлять конечную цель. Без стратегического видения вам будет тяжело составить точный план необходимых действий. Намечая пути выполнения плана, вы должны помнить о четырех вещах:
• где вы сейчас находитесь;
• где вы хотите быть;
• как вы туда попадете;
• как вы узнаете, что вы уже там.
Это даст вам возможность планировать свою работу и продвигаться в нужном направлении. Правильное понимание приоритетов позволяет определить, что и в каком порядке должно быть сделано.
При планировании нужно уметь:
• анализировать текущую ситуацию;
• предвидеть, каков будет результат;
• просчитывать способы достижения цели;
• оценивать, насколько вам удалось продвинуться, и приспосабливаться к изменяющейся ситуации.
Таким образом, взвесив все за и против и приняв решение, например, осушить болото, вы увидите мысленным взором на его месте парк отдыха, запланируете наилучший образ действий и разработаете метод контроля над тем, как вы продвигаетесь в нужном направлении.

Организация

Чтобы эффективно воплотить ваш план в жизнь нужно умело организовать свою работу. Это значит – определить круг обязанностей и подобрать ресурсы (как человеческие, так и материальные), необходимые для правильного выполнения нужных заданий.
Организация предполагает тщательное обдумывание и решение таких вопросов:
• какие конкретно действия должны быть выполнены;
• какие материалы требуются на каждом участке;
• кто будет выполнять эти действия.
Для правильной организации работы также нужно уметь:
• мыслить логически;
• распределять ресурсы;
• принимать разумные решения.
Например, чтобы организовать осушение болота нужно откачать воду, выловить всех обитателей и очистить дно от остатков растений. Для этого вам потребуется составить список необходимых инструментов, заказать насосы, веревки, сети, топоры и лопаты. Также вам следует нанять бригаду крепких и смелых работников, которые бы работали сверхурочно, и обеспечить им надлежащее вознаграждение.

Руководство

Для направления какого-либо дела в нужное русло необходимо проводить инструктаж. Людей следует направлять, для того чтобы их действия были эффективными. Поэтому важно убедиться в том, что все участники знают:
• общие цели;
• конкретные задания, которые им придется выполнять;
• выдвигаемые к ним требования.
Знание целей выполнения задания позволяет людям работать более эффективно в соответствии с установленными нормами.
Знание конечной цели позволит им направить инициативу в более конструктивное русло.
Чтобы эффективно руководить, нужно чтобы ваше умение общаться с людьми было так же развито, как и аналитические способности, необходимые для планирования и организации работы. Вы можете без конца заниматься планированием и организацией, но если хоть в чем-то проявите некомпетентность, то добьетесь немногого и вскоре придется все делать самому.
Чтобы руководить другими, нужно уметь:
• вести людей в правильном направлении;
• сообщать им о том, что должно быть сделано;
• настраивать работников на качественную работу.
К примеру, чтобы руководить осушкой болота, нужно стоять на его берегу в кепке с надписью «Boss», держать в руке мегафон и давать четкие и лаконичные указания, что и как делать. А еще время от времени вы должны выкрикивать подбадривающие фразы, чтобы вдохновлять всех на продолжение работы, особенно когда вы заметите, что мусора становится больше, чем работников.

Контроль

Чтобы контролировать происходящее, вы должны со знанием дела держать руку на пульсе событий.
Контроль предназначен для коррекции планов. Он предполагает проверку следования правильному курсу, внесение корректив и поддержание боевого духа или использование в случае надобности тормозов.
Для этого вам нужно:
• знать, как на самом деле обстоят дела;
• уделять внимание деталям;
• анализировать, как люди выполняют свою работу.
Чтобы эффективно контролировать, вы должны уметь:
• следить за происходящим;
• проверять, выполняются ли задания в соответствии с установленными нормами;
• выбирать и осуществлять необходимые действия.
Так, чтобы контролировать процесс осушки болота, нужно внимательно наблюдать за происходящим, находясь на виду с вашей записной книжкой, проверяя качество выполнения работы, затраты времени и средств, сравнивая их с первоначальным планом. Вы также должны прибегать к давлению, где это нужно, и предотвращать безрассудные и опасные действия.

Делаем выводы

Управление в широком смысле слова – это принятие решений о том, что должно быть сделано, и воплощение задуманного в жизнь. Хотя оба вида деятельности могут рассматриваться как разные, все же в чем-то они совпадают.
Чтобы соответствовать своему назначению, управление должно включать некоторые основные функции.
• Планирование того, что вы хотите сделать (постановка целей и четкое определение намеченных действий).
• Организация исполнителей (разделение труда и поручение разнообразных заданий).
• Руководство действиями (направление, разъяснение людям заданий и получение от них максимального результата).
• Контроль результата (соблюдение сроков, произведенных затрат и соответствие первоначальному плану).
Именно таким должно быть управление.

Спросите себя

Подумайте о различных функциях управления и задайте себе следующие вопросы.
▲ Составили ли вы план для достижения намеченных целей?
▲ Организовали ли вы ресурсы, необходимые для достижения своих планов? А Указали ли вы цели? А Назначили ли вы исполнителей?
▲ Сообщили ли вы о задачах всем участникам?
▲ Оговорили ли вы требования, соблюдение которых необходимо для достижения успеха?
▲ Контролируете ли вы действия своих подчиненных?

Все получится, если…

 знать, чего хотите достичь;
 составить план достижения ваших целей;
 заниматься организацией деятельности и ресурсов, чтобы знать кто, что и когда делает;
 объяснять поставленные задачи и требования всем участникам процесса;
 быть уверенным в том, что вы можете контролировать происходящее еще лучше.

Профессионализм руководителя

Для эффективного управления необходимо развить в себе целый ряд способностей, которых на первый взгляд должно быть слишком много. На самом деле, их можно объединить в следующие три категории.
• Аналитические способности помогают решать проблемы и принимать решения.
• Коммуникационные способности необходимы для обмена информацией, проведения совещаний и отстаивания своей точки зрения.
• Способность оказывать влияние нужна для руководства, мотивации, делегирования полномочий и ведения переговоров.
Если вы не отшлифуете эти способности, эффективное управление может стать для вас недостижимой вершиной. Приложив же некоторые усилия, вы будете полностью экипированы для ее покорения.

Аналитические способности

Эти способности помогут вам разложить сложные задания на составные части и детально их проанализировать. В результате исчезнет страх перед проблемами, и вы уверенно будете принимать необходимые решения.

Решение проблем

Проблемы в нашей жизни возникают постоянно и требуют обязательного решения. Первый шаг к решению проблемы – это признание ее существования. Иногда довольно сложно понять, с чего начать, в таких случаях логическое мышление оказывается очень полезным.
Необходимо обратить внимание на несколько моментов.
• Установление причин возникновения проблемы (определение источника).
• Обдумывание возможностей ее решения (разработка нескольких вариантов решения проблемы).
• Взвешивание всех «за» и «против» (оценка всех вариантов).
• Выбор наиболее разумного решения (определение наилучшего порядка действий).
Если вы взвешиваете все плюсы и минусы и даете себе немного времени на обдумывание, решение обычно приходит само собой.

Принятие решений

Принятие решений – это процесс выбора из нескольких возможных вариантов.
Для принятия оперативных решений нужно отличать срочные дела от важных. Если вы не будете этого делать, то потратите время на разные мелочи, не уделив внимания важным делам.
Менее срочные решения позволяют сначала провести тщательный анализ конечной цели – того, чего вы хотите достичь. Когда же ваша цель ясна, вы можете смело решать, что делать.
Очень важно придерживаться плана действий и что-то предпринимать, а не пускать все на самотек из-за нерешительности или нежелания действовать. Поэтому ключевое умение в процессе принятия решений – это само их принятие.

Коммуникабельность

Передача идей и инструкций другим людям требует умелого использования умения говорить. Для поддержания потока информации между вами и другими людьми необходимо развивать способности к общению, уметь отстаивать свою точку зрения и проводить совещания.

Общение

Эффективность общения зависит от адекватного восприятия полученной информации. Информация должна быть не только правильно передана – слушатель должен быть в ней заинтересован. Для этого необходимы:
• уверенность в том, что вы сообщаете именно то, что хотите (основная мысль);
• адекватный выбор средства передачи информации, к примеру, телефон, электронная связь, бумага или посредник (способ передачи информации);
• составление послания в доступной для получателя форме (стиль).
Чтобы быть правильно понятым, иногда требуется неоднократно повторить сообщение, причем в разных формах. Возможно, многие люди даже не понимают, что иногда повторение – единственный способ удостовериться в том, что информация получена и усвоена.

Самоутверждение

Уверенные в себе люди – лучшие руководители. Открытое и прямое общение не только позволяет им показывать другим цель, но и вдохновляет их на ее достижение.
Каждый имеет право на самоутверждение и право использовать это право. Это значит, что пассивным людям, которые неохотно пользуются своими правами, нужно учиться выражаться яснее, а агрессивным личностям не мешает больше уважать права других, научиться выслушивать их и быть менее категоричными.

Проведение совещаний

Совещание – это эффективный способ общаться с людьми, с которыми вы работаете бок о бок. Не имеет значения, как часто вы видите друг друга в будни. Ваше общение, скорее всего, носит неформальный характер и касается житейских проблем.
Запланированные совещания дают вам возможность обсудить важные вопросы в определенном контексте. Они также позволяют наметить повестку дня для основательного рассмотрения некоторых идей и высказать свои предложения.
Назначая совещание, вы должны решить, каким именно оно должно быть; к примеру, обычным повседневным или посвященным решению особой проблемы.
Ни одно непродуктивное совещание не может решить какую-либо проблему. Следовательно, вы должны убедиться, что:
• совещание проходит должным образом (т. е. начинается вовремя, люди не опаздывают, все имеют возможность высказаться и не испытывают давления);
• каждый знает, почему он присутствует на совещании;
• решение принимается исходя из того, что должно быть сделано, назначаются ответственные за выполнение решения.
Если не следовать перечисленным пунктам, скорее всего, вы ничего не достигнете – и придется проводить еще одно совещание.

Умение оказывать влияние на людей

Невозможно делать все одному, более того, это – не правильно. Управление предполагает, что часть работы должна лечь на плечи тех, кто трудится с вами или на вас. Влияние – это умение направлять людей, мотивировать их деятельность, поручать им разные задания и вести переговоры.

Лидерство

Для того чтобы достичь цели, нужно вести за собой людей. Не следует полностью ориентироваться только на выполнение задачи, помните, что определяющим здесь может быть человеческий фактор. Вам потребуется:
• умение быть справедливым и строгим;
• умение завоевывать доверие в коллективе;
• умение побуждать людей хорошо работать.
Только вам решать, что значит быть строгим и справедливым. Это зависит от вашего типа личности и характеристик тех людей, которыми вы руководите.
Намного проще добиться желаемого, используя хорошие отношения и поощряя людей к определенным действиям, к тому же для этого требуется только энтузиазм и поддержка. Если вам это удается, то у вас не должно быть проблем ни с руководством, ни с отсутствием помощников.

Мотивация

Чтобы заставить человека идти к цели, нужно понять, что служит для него мотивом, дать ему этот мотив и, наконец, поддерживать мотивацию.
Использование мотивации предполагает обращение к трем основным потребностям человека, которые должны быть удовлетворены: получать достойное вознаграждение, чувствовать себя частью социальной группы и удовлетворять личные амбиции. Но даже полное удовлетворение этих трех потребностей не всегда гарантирует мотивации всех сотрудников.
Количество потраченных на выполнение задания усилий напрямую зависит от вашего отношения к подчиненным. Для того чтобы они приложили дополнительные усилия, вам необходимо:
• возложить на них ответственность за выполнение задания;
• дать им возможность работать, как им нравится;
• хвалить их за хорошо выполненную работу.
Как только у ваших подчиненных появляется мотивация, нужно всячески ее поддерживать. Существует несколько способов сделать это.
• Обязательно реагировать на такие проявления, как неудовольствие, разочарованнность, лень, апатия и т. д.
• Проявлять заинтересованность в людях и уверенность в результативности их работы.
• Демонстрировать позитивное отношение и и быть предсказуемым в своих поступках.
Если вы хорошо относитесь к людям, уверены, что они делают то, что умеют, и выказывают такой же интерес к работе, как и вы, у вас не будет проблем с мотивацией.

Поручения

Чтобы иметь возможность давать поручения, вы должны быть уверены в том, что можете доверить выполнение работы и ответственность другим. Нужно решить, что и кому вы вверяете. Для этого следует разделить задания на три категории:
• задания, которые вы обязаны поручить;
• задания, которые вам следовало бы поручить;
• задания, которые вы можете поручить.
Принимая решение о назначении исполнителя, вы должны знать об индивидуальных способностях этого человека и убедиться в наличии у него желания работать. Обдумайте также, не поручаете ли вы задание своему сотруднику только потому, что сами не хотите выполнять его. И продемонстрируйте ему, что вам важен результат.
Особенно хорошо, если вы уверены в том, что данное поручение позволит этому сотруднику повысить уровень профессионального мастерства.
Эффективное использование поручений дает вам возможность больше заниматься вашими прямыми обязанностями, например, планировать или организовывать и, следовательно, работать эффективно.

Ведение переговоров

Люди часто неправильно понимают фразу «вести переговоры». Они думают, что главное – это выиграть спор; на самом же деле главное – действовать в соответствии с общими интересами и достигнуть взаимного согласия. Чтобы успешно провести переговоры, надо сформулировать свои требования и ранжировать их в зависимости от приоритетности, выделив следующие ключевые моменты:
• максимум – то, чего вы бы хотели достичь;
• минимум – то, чего вы должны достичь, если договоренность вообще возможна;
• уступки – на какие уступки вы готовы пойти в случае давления;
• альтернатива – вариант действий, если соглашение невозможно.
Начинайте переговоры с описания того, чего вы хотите достичь. Далее следует:
• выслушать остальных участников переговоров и попросить дать разъяснения, если непонятно, что предлагается;
• найти вопросы, в отношении которых есть общее мнение;
• поискать решение, которое бы подошло обеим сторонам.
Чтобы объединить разные точки зрения, нужно идти на компромисс. Успех переговоров заключается не в победе или поражении, конечная цель – получить удовлетворительный для обеих сторон результат.

Делаем выводы

На практике управление предполагает решение сложных задач и развитие различных способностей для выполнения предъявляемых требований.
Аналитические способности необходимы для решения проблем и принятия решений. Сначала нужно выяснить, что проблема существует, понять ее причину и разработать план для ее устранения. Далее следует определить, какие меры нужно принимать – и принять их.
Коммуникативные способности очень важны для эффективного управления. Пока у вас нет дара телепатии, вы должны научиться четко и ясно сообщать, чего вы хотите. Уверенность в себе является залогом успеха в общении.
Умение оказывать влияние на людей необходимо для осуществления руководства, мотивации сотрудников, поручения заданий, которые могут выполнит другие, и для заключения договоров.
Это основные навыки, которые дадут вам возможность хорошо выполнять вашу работу.

Спросите себя

Проанализируйте свои навыки управления и задайте себе следующие вопросы.
▲ Знаете ли вы, как обнаружить проблему? А Принимаете ли вы решения? А Делаете ли вы что-нибудь для реализации принятых решений?
▲ Вразумительно ли вы сообщаете о своих желаниях?
▲ Понимаете ли вы, что имеете право на самоутверждение?
▲ Знаете ли вы, для чего проводятся совещания?
▲ Руководите ли вы людьми строго и справедливо? А Побуждаете ли вы людей работать лучше?
▲ Поручаете ли вы задания подходящим исполнителям?
▲ Понимаете ли вы, что главное в переговорах не победа?
▲ Чувствуете ли вы, что развиваете навыки, необходимые для более эффективного управления?

Все получится, если…

 научиться видеть проблемы и разрабатывать способы их решения;
 принимать решения, а не опускать руки;
 действовать согласно принятому вами решению;
 правильно общаться;
 использовать свои права для более эффективного управления;
 знать цели совещаний, которые вы организовываете или посещаете;
 вдохновлять людей следовать за вами;
 мотивировать людей работать лучше;
 поручать задания со знанием дела;
 идти на компромисс во время переговоров;
 быть уверенным в своей способности стать эффективным руководителем.

Непредвиденные ситуации

Реальная жизнь далека от идеала, поэтому довольно много времени обычно тратится на исправление ошибок, возвращение к исходным положениям, регулирование и ежедневные изменения. Это похоже на латание дыр – как только вы справляетесь с одной проблемой, появляется другая.
Для решения проблем такого рода вам, скорее всего, понадобятся следующие навыки.
Разрешение конфликтных ситуаций – умение улаживать расхождения во взглядах.
Отношение к изменениям – навыки адаптации.
Стрессовые ситуации – фиксация и снижение чрезмерного напряжения.
Умение справляться с этими изменениями свидетельствует об уровне вашей управленческой квалификации.

Разрешение конфликтных ситуаций

Различия во мнениях у людей неизбежны. Иногда расхождения легко устранимы путем спокойного обсуждения, в некоторых случаях может возникнуть конфликт. Конфликт обычно снижает производительность труда. Если его не урегулировать, плохие отношения, становятся еще хуже, а ситуация выходит из-под контроля. Вот несколько советов по разрешению конфликтов.
• Напоминайте людям о высоких целях. Это немного отвлечет от мыслей о повседневных заботах.
• Преуменьшайте значимость различий во мнениях и подчеркивайте важность общих интересов между конфликтующими сторонами.
• Убеждайте вовлеченных в конфликт прекратить спор и прийти к соглашению.
Вы должны уметь разрешать серьезные конфликты, если хотите достичь поставленных целей. Это умение дает возможность сосредоточиться на главном, не допустить ухудшения отношений и удерживает людей в определенных рамках.

Умение справляться с изменяющейся ситуацией

Как бы хорошо ни было налажено руководство компанией, отделом и т. д., всегда нужно быть готовым к изменениям.
Имейте в виду: как бы вам ни хотелось продолжать свое дело ничего не меняя, слишком много сил, неподвластных вашему непосредственному контролю, могут повлиять на ситуацию. Например:
• политические события;
• усиление конкуренции на внутреннем и международном рынке ;
• появление новых продуктов и методов производства;
• распространение информационных технологий во всех областях человеческой жизни.
Чтобы извлечь максимальную выгоду из разного рода изменений, нужно относиться к ним позитивно. Только так можно вовремя понять, как выгодно использовать сложившуюся ситуацию. Вы также должны приветствовать внедрение всевозможных новшеств, а не слепо следовать установленным правилам.
Уметь управлять изменениями означает:
• иметь широкий кругозор;
• не бояться изменений;
• объяснять людям причины изменений и их возможные последствия;
• вовлекать подчиненных в осуществление изменений;
• развивать у людей готовность к изменениям с помощью инструктажа и тренировок.
Вы должны понимать то, что любое изменение способно заметно повлиять на людей, поэтому очень важно поддерживать дух сотрудничества. В период перемен очень важными становятся человеческие отношения – ведь в одиночку справиться с изменениями невозможно.
Изменения происходят независимо от того, хотите ли вы этого или нет. Поэтому необходимо создавать гибкие структуры и быстро приспосабливаться к новшествам, а не сопротивляться им.

Умение справляться со стрессом

Когда напряжение на работе из-за постоянных проблем становится чрезмерным, возникает стресс. Стресс – это специфическая реакция человеческого организма, возникающая в случае угрозы. Она представляет собой специфический механизм защиты, подготавливающий организм человека к реакции на опасность.
Стресс возникает под воздействием внешних факторов, таких как напряженный график работы или сложные жизненные обстоятельства. При этом внутренние защитные силы мобилизуются, однако при продолжительном воздействии стресс-факторов эффективность защитной реакции снижается.
К примеру, стремление к совершенству может перейти все допустимые границы и вызвать неверие в силы других людей – в результате человек будет пытаться делать все самостоятельно, а такая перегрузка непременно вызовет стресс.
Избавиться от чрезмерного напряжения можно двумя способами. Во-первых, нужно ослабить непосредственные симптомы стресса, что даст возможность думать более ясно и логично. Это можно сделать следующим образом:
• глубоко вдохните (это насыщает ваш мозг кислородом и таким образом уменьшает силу стрессовой реакции);
• расслабьтесь, чтобы ваше тело вернулось в спокойное состояние.
Во-вторых, вы должны наметить себе стратегию, которая в дальнейшем будет помогать в предотвращении стресса.
• Задумайтесь над своим образом жизни и решите, как сделать его более здоровым.
• Избавляйтесь от стресса с помощью зарядки.
Помните, умение управлять стрессом помогает без труда справляться с жизненными трудностями.

Делаем выводы

Умение решать конфликтные ситуации, готовность к изменениям и навыки поведения в стрессовых ситуациях играют важную роль в управлении.
Во избежание обострения любой конфликт или спорную ситуацию их следует разрешать немедленно после их возникновения.
Изменения происходят в нашей жизни постоянно, и их стоит учитывать, а не игнорировать, потому что изменения – обязательная составляющая процесса управления.
Умение справиться со стрессом – очень важный навык, помогающий в кризисных ситуациях или при неожиданных изменениях. Кроме того, это качество позволит повысить эффективность управления в целом.
Умение справляться с непредвиденными обстоятельствами избавит вас от траты времени на исправление ошибок, и вы сможете работать более конструктивно.

Спросите себя

Подумайте о своем поведении в сложных ситуациях и дайте ответы на такие вопросы.
▲ Пытаетесь ли вы разрешить конфликт немедленно после его возникновения?
▲ Готовы ли вы признать и принять неизбежность изменений?
▲ Понимаете ли вы, что стресс – это часть повседневной жизни и с ним нужно постоянно бороться?
▲ Умеете ли вы легко справляться с непредвиденными ситуациями?

Все получится, если…

 научиться быстро и незамедлительно улаживать конфликты;
 научиться приспосабливаться к изменениям;
 регулярно заниматься спортом для повышения стрессоустойчивости;
 понять, что управление – не что иное, как искусство действовать в непредвиденных ситуациях.

Управление персоналом

Любой вид руководства предполагает общение с людьми. И действительно, управление – это умение достигать намеченных целей с помощью других людей.
Для управления людьми требуются некоторые навыки и умения.
• Подбор персонала позволяет выбрать нужных для выполнения конкретной работы людей.
• Оценка персонала позволяет определять способности и компетентность сотрудников.
• Обучение персонала обеспечивает развитие необходимых способностей.
• Создание команды позволяет использовать личные качества сотрудников для достижения наилучшего результата.
• Наставничество – оказание помощи в решении проблем подчиненных.
• Понимание особенностей поведения позволяет выявить действительные причины поступков человека.
Если люди находятся на своем месте и хорошо работают, справедливая оценка их работы и обучение способствует дальнейшему повышению эффективности труда и достижению поставленных целей. Ваша способность понять причину того, почему люди думают и поступают так или иначе, и желание помочь в сложной ситуации стимулируют подчиненных работать над собой.

Подбор персонала

Чтобы правильно выбрать человека для выполнения определенной работы, вы должны предварительно подготовиться.
• Четко перечислить должностные обязанности.
• Точно определить тип человека, наиболее подходящего для этой должности.
• Дать объявление об открывшейся вакансии, составить список претендентов.
• Провести с кандидатами собеседование, чтобы лучше узнать их.
• Решить, кто из них больше всех соответствует вашим требованиям.
Очень важно иметь описание должностных обязанностей, но также важно определить, какими качествами должен обладать сотрудник, выполняющий данного вида работу. Чтобы выбрать претендента, соответствующего обоим требованиям, нужно провести собеседование с несколькими кандидатурами.
Ключевыми умениями, необходимыми для проведения собеседования, являются правильная постановка вопросов и внимательное выслушивание ответов. Полнота и качество полученной информации зависит от постановки вопросов, поэтому они должны быть четко сформулированы. Это необходимо, чтобы выяснить факты и детали, которые понадобятся для оценки всей собранной информации и принятия окончательного решения.
Выбор кандидатуры на вакантное место – одно из самых важных управленческих решений. Если вы ошибетесь в выборе, это может привести к крайне неприятным последствиям. Поэтому приложите максимум усилий, чтобы решение было принято на высоком профессиональном уровне.

Оценка

Мнение руководства о работе подчиненных играет важную роль в любом коллективе. Высокая оценка эффективности работы способна дать ощущение достижения цели и послужить катализатором повышения производительности.
Оценка выполненной работы предполагает:
• проверку качества выполненной работы, умений и знаний подчиненных;
• определение соответствия их знаний и умений установленным требованиям;
• принятие решения о том, соответствует ли нормам их производительность.
Чтобы процедура оценки прошла действительно эффективно, необходимо придерживаться правил делового общения. Разговор не должен строиться так, чтобы поставить собеседника в затруднительное положение. Очень важно также использовать критерии, оговоренные заранее.
Говоря об эффективности, нужно поощрять людей в том, что у них хорошо получается, и побуждать их прилагать больше усилий к работе над тем, в чем они не на высоте.

Обучение

Обучение персонала дает возможность развивать способности сотрудников для более полного соответствия должностным требованиям и повышения их квалификации.
Вам необходимо:
• определить особенности личностного развития сотрудников;
• найти и применять соответствующие методы обучения;
• оценивать успехи подчиненных в обучении.
Поощрение стремления к знаниям играет существенную роль в управлении и мотивации персонала. Поскольку человек лучше обучается в процессе работы, необходимо убедить сотрудников в том, что тренинг дает возможность активного обучения, а не пассивного впитывания информации.
Нужно помогать людям выполнять задания лучше, чтобы они гордились своими достижениями, получали удовольствие от работы и могли внести свой вклад в общее дело.

Создание команды

Управление часто предполагает создание команды для достижения общих целей. Эффективные команды состоят из людей, которые не только знают, чего они хотят достичь, но и проверяют в совместной деятельности свои возможности и личностные качества. Наиболее эффективна та команда, члены которой дополняют друг друга. Существует четыре роли, выполнение которых способствуют эффективной работе команды, и распределяются они следующим образом:
• лидеры – люди, ведущие команду к поставленной цели, придерживаясь требований к срокам и качеству;
• исполнители – люди, которые воплощают разработанные планы в жизнь и следят за процессом выполнения;
• мыслители – люди, которые придумывают новые пути решения задач;
• инспекторы – люди, которые следят как за отношениями внутри команды, так и за тем, чтобы ее связи с внешним миром были гармоничными.
Проявляя личные таланты, каждый член команды вносит свою лепту в достижение общего успеха. Если в команде всего два человека, лучше, когда один из них Исполнитель, а второй – Мыслитель. Таким образом, разработанные планы действительно могут быть воплощены в жизнь.
Независимо от состава команды обязанности должны распределяться таким образом, чтобы точно соответствовать роли того или иного человека. Тогда деятельность команды будет максимально эффективной.

Наставничество

Различные жизненные невзгоды и испытания могут влиять на эффективность труда ваших подчиненных, но вы можете им помочь, обсуждая их проблемы. Заметить изменения в поведении, сигнализирующие о том, что не все в порядке, довольно просто. Не так легко определить причину этих изменений. Однако обсудить пути улучшения ситуации – непременно нужно.
Помочь людям справиться с их проблемами можно следующим образом:
• проанализировав ситуацию и причины возникших сложностей;
• предложив полезные решения, которые позволяют справиться с затруднениями самостоятельно;
• внедрив в практику работы новации, которые способствуют более эффективному решению проблем.
Чтобы понять суть проблемы, нужно хорошо разобраться в ситуации. Вы не обязаны решать ее сами. Главная цель – дать людям возможность справиться с проблемами самостоятельно. Может быть, вы окажете большую услугу, заменив коллегу на несколько часов, чтобы за это время он сумел справиться с домашними неурядицами. Но какую бы помощь вы ни предоставили, контролируйте, как человек решает проблему. Кроме того, следует держать в тайне содержание ваших разговоров, иначе никто никогда не доверит вам свои личные проблемы.
Очень важно развивать свои умения помогать и оказывать поддержку людям. Если ваш подчиненный трудится не в полную силу, вы должны знать, почему это происходит. Не из любопытства, а потому, что вы как руководитель должны точно знать, почему человек не справляется со своими обязанностями. Но пока вы не узнаете причину его проблем, вы не сможете помочь.

Понимание особенностей поведения

Руководить людьми легче тому, кто способен поставить себя на место другого человека и понять мотивы его поступков. Приобретя это умение, вы станете работать эффективнее и сможете дисциплинировать своих подчиненных.
Опыт работы и личные качества человека влияют на восприятие окружающего мира. Поскольку поступки окружающих во многом отличаются от ваших, безучастно наблюдая за ними, вы можете неправильно их трактовать.
К примеру:
• вы видите только то, что ожидаете увидеть;
• вы делаете поспешные выводы из-за недостатка информации;
• вы позволяете вашему мировоззрению влиять на восприятие окружающих.
Итак, чтобы понимать других, нужно уметь ставить себя на их место. Для этого вам следует:
• внимательно слушать других людей;
• стараться увидеть ситуацию чужими глазами;
• уважать взгляды и ценности других людей.
Приложив усилия к тому, чтобы понять поведение окружающих, вы вряд ли станете делать поспешные выводы и сможете легко принимать взгляды, отличные от ваших.
Очень сложно убедить окружающих изменить свое поведение, но сделать это намного проще, если помочь понять им необходимость такого изменения.

Делаем выводы

Умение работать с людьми определяет очень многое, ведь от усилий ваших подчиненных зависит качество выполнения заданий.
Подбирая наиболее подходящих кандидатов, оценивая уровень их подготовки, обеспечивая возможности для профессионального роста и поддерживая командный дух, вы даете сотруднику понять, насколько он подходит для данной работы и что от него требуется.
При управлении людьми не следует забывать о необходимости поддерживать их. Для этого вы должны учитывать их точку зрения и помогать решать проблемы по мере их возникновения.
Ваше умение управлять персоналом вырастет на порядок, если вы будете искренне в этом заинтересованы. Развитие способности понимать других и влиять на их поведение принесет пользу обеим сторонам.

Спросите себя

Подумайте о том, как вы руководите людьми, и дайте ответы на следующие вопросы.
▲ Понимаете ли вы важность правильного подбора персонала?
▲ Оцениваете ли вы работу людей, чтобы помочь им повысить эффективность?
▲ Знаете ли вы, какое обучение необходимо вашим подчиненным?
▲ Уверены ли вы в том, что ваши подчиненные используют все свои таланты на благо команды?
▲ Готовы ли вы выслушивать, какие проблемы имеются у ваших сотрудников?
▲ Уважаете ли вы чужое мнение?
▲ Прилагаете ли вы усилия для того, чтобы понять поведение окружающих?
▲ Считаете ли вы, что работа с людьми – это важная часть управления?

Все получится, если…

 ответственно относиться к подбору сотрудников;
 регулярно оценивать эффективность их труда;
 по мере необходимости проводить обучение персонала;
 знать, что команда достигает наилучших результатов при использовании индивидуальных способностей каждого сотрудника;
 помогать людям осознавать и решать свои проблемы;
 прилагать усилия для того, чтобы понять причину того или иного поступка другого человека;
 уметь поставить себя на место другого;
 понимать, что для эффективного управления стоит приложить максимум усилий.

Самоменеджмент

Руководитель должен иметь особый склад ума. Неожиданности подстерегают нас на каждом шагу, и, чтобы идти дальше, требуются гибкость ума, оптимизм и позитивный настрой. Успешное управление означает правильный подход к следующим моментам:
• самоконтроль – уверенность в том, что вы способны выдержать трудности управления;
• управление временем – разумное использование рабочего времени для того, чтобы иметь также время для досуга;
• управление людьми – работа с подчиненными на общее благо.
Умение действовать согласно этим трем пунктам позволит вам удержаться на плаву даже в самое трудное время.

Самоконтроль

Самоконтроль – это умение управлять собой и выполнять свои обязанности. Если вы не контролируете свою жизнь, вряд ли этим будет заниматься кто-то другой. Если же вы и вовсе не желаете этого делать, то потерпите крах.
Для эффективного самоуправления следует:
• решить, чего вы хотите достичь;
• взять на себя ответственность;
• вести здоровый образ жизни.
Планировать свои личные цели так же важно, как и планировать направление работы всей компании или ее структурного подразделения. Если вы не решили, чего именно вы хотите достичь, то наверняка ничего не достигнете.
Нужно уметь отвечать за свои поступки и определять меру своей ответственности. В то же время не следует брать на себя слишком много, чтобы иметь возможность сконцентрироваться на самом важном. Кроме того, важно поддерживать баланс между работой и отдыхом, чтобы получать удовольствие и от того, и от другого.
Если выполнять эти рекомендации, можно не только достичь личных целей, но и научиться руководить эффективно.

Управление временем

Чтобы правильно руководить, нужно использовать свое время максимально эффективно. Разумная трата времени означает правильное его распределение. Вам нужно знать, что должно быть выполнено в первую очередь, сегодня, на этой неделе, в этом месяце. Для этого, возможно, придется потратить немного усилий.
• Составить распорядок дня.
• Определить, какие занятия отнимают у вас время, и перестать заниматься ими.
• Использовать время, проведенное в поезде, самолете, автобусе и т. п. с пользой.
• Выделить время для обдумывания таких вещей, как планы на будущее, встречи на следующей неделе или принятие решения о том, как проводить свое время.
Нужно ценить время, чтобы использовать его оптимально. Также следует помнить о том, что нет необходимости делать все самому. Необходимо оставлять время и для того, чтобы «подзарядить батареи». Это значит, что вы должны отдыхать время от времени.

Управление людьми

Доброжелательное отношение к людям способствует тому, что подчиненные добиваются необходимого результата. Ваша оценка действий персонала служит основанием для управленческих действий.
Есть две противоположные точки зрения на отношение подчиненных к работе.
• Негативная. Сотрудники не любят работать, нужно оказывать на них давление и контролировать их для того, чтобы хоть что-то было сделано.
• Позитивная. Сотрудники получают удовольствие от работы и хорошо с нею справляются.
Решите, какой подход вам ближе. Производственные отношения должны строиться на взаимном уважении и доверии. Если же вы сторонник негативного подхода, то такие отношения у вас, скорее всего, не сложатся. Та к как управление, по большому счету, включает в себя выполнение заданий с помощью подчиненных, то хорошие отношения наиболее плодотворны.

Делаем выводы

Если вы способны управлять собой хотя бы наполовину так же хорошо, как и своими сотрудниками, вам будет намного легче справляться с любыми неожиданностями.
Разумное распределение времени дает возможность вовремя выполнять задания и быть внимательным к людям, а это очень важно, если вы хотите добиться от них лучших результатов.
Очень важно доброжелательно относиться к людям, если вы хотите бросить вызов фортуне и достичь намеченных целей.

Спросите себя

Подумайте о том, как можно развить умение управлять, и дайте ответы на вопросы.
▲ Много ли времени вы тратите на самоменеджмент?
▲ Отдаете ли вы себе отчет в том, каковы ваши личные цели?
▲ Соблюдаете ли вы баланс между работой и отдыхом?
▲ Организованны ли вы?
▲ Знаете ли вы точно, на что вы тратите свое время?
▲ Правильно ли вы распределяете свое время?
▲ Каково ваше отношение к людям?
▲ Нравится ли вам управлять?

Все получится, если…

 уделять время самоменеджменту;
 точно определить личные цели;
 знать меру своей ответственности;
 контролировать себя;
 правильно распределять свое время;
 прилагать усилия для улучшения отношений с окружающими;
 получать удовольствие от руководства.

Проверяем еще раз

Если управление оказалось более сложным процессом, чем вы ожидали, возможно, вы не учли некоторых аспектов.

Функции управления

Если руководящая работа оказалась сложнее, чем вы предполагали, скорее всего, вы не вполне поняли, в чем суть планирования, организации, руководства и контроля. Вы спонтанно реагируете на происходящее, а не разрабатываете планы. Если у вас есть план, организуйте ваши ресурсы, наблюдайте и контролируйте, как все происходит.

Умение использовать свои навыки

Если вы видите, что не можете достичь желаемого, возможно, причина кроется в том, что вы не знаете, как воплотить ваш план в жизнь или распределить свои ресурсы. Или вы не осознали, что умение анализировать, общаться и влиять на людей – это ключевые способности, необходимые руководителю для достижения целей. Важно понимать, что управление – это труд, требующий постоянного совершенствования навыков.

Умение справляться с непредвиденными ситуациями

Если вы рассчитываете, что все будет идти по плану, вам будет трудно справляться с неожиданностями. Возможно, вы не прилагаете усилий к разрешению конфликтов, надеясь, что все уладится само собой. Или неохотно принимаете изменения и ничего не делаете для того, чтобы уменьшить стресс. А может, вы просто в неподходящей форме, для того чтобы справляться с затруднительными ситуациями.

Позитивное отношение к сотрудникам

Если вы не считаете нужным помогать людям в повышении их производительности, вам не удастся эффективно использовать способности ваших подчиненных – в результате пострадает общее дело. Возможно, причина кроется в вашем негативном отношении к людям. Научившись доверять своим подчиненным, вы увидите, насколько легче станет работать.

Учитесь управлять эффективно

Если вы чувствуете, что управление становится для вас непосильной задачей, скорее всего, это происходит из-за вашей неорганизованности. Вы либо слишком многое на себя берете, считая, что вам все по плечу, либо нерационально распределяете свое время. Потратив немного времени на самоорганизацию, вы сразу увидите результат.

Преимущества умения управлять эффективно

Управление – это часть нашей жизни. Речь идет о наилучшем использовании ресурсов, которые находятся в вашем распоряжении. Чтобы вы ни делали – руководите ли вы предприятием, семейным бизнесом или имеете частную практику – вам придется заниматься управлением. И вы должны делать это хорошо.
Преимущества владения навыками эффективного управления:
• вы будете уметь решать реальные проблемы;
• вы будете уметь принимать важные решения;
• вы будете уметь преодолевать препятствия;
• вы будете уметь вносить изменения;
• вы сможете выдерживать напряжение;
• вы сможете заинтересовать людей и научить их работать более эффективно;
• вы будете положительно влиять на людей и события;
• вы сможете получать удовольствие от своей работы.
Если вы плохо руководите, то зря тратите время и силы на борьбу, отбор, направление, схватки, манипуляцию, на поиск и исправление ошибок. Секрет успешного управления заключается в том, что ваши усилия не должны быть заметны другим. То есть не нужно все время размахивать флагом, постоянно вмешиваясь в ход событий – нужно управлять.

Глоссарий

Влияние – действие, оказываемое кем-нибудь или чем-нибудь на кого-нибудь или что-нибудь.
Контроль – проверка, а также постоянное наблюдение в целях проверки или надзора.
Лидерство – умение вести за собой людей.
Мотивация – побуждения, вызывающие активность и определяющие ее направленность.
Организация – систематическая координация и принятие необходимых мер для совершения какого-нибудь дела.
Оценка – мнение о ценности, уровне или значении кого-нибудь или чего-нибудь.
Планирование – разработка планов, а также комплекса практических мер по их выполнению.
Поручение – уговор, согласно которому одна сторона должна совершить определенные действия.
Преуспевание – умение хорошо вести свои дела, развиваться успешно, благоденствие.
Решение проблем – оценка путей и выбор наиболее подходящего варианта.
Руководство – направление и координация чьей-либо деятельности.
Сообщение – известие, информация.

Об авторе

Кейт Кинан – дипломированный психолог со степенью бакалавра, магистр философии. В 1978 году открыла центр психологического консультирования для сотрудников крупных производственных предприятий. Ее цель – помочь людям реализовать свои скрытые возможности.
Разработанные Кейт Кинан индивидуальные программы помогают современным руководителям самостоятельно находить и решать свои организационные проблемы – от индивидуальной оценки при подборе персонала до создания команды и изучения отношений внутри коллектива. Кейт отдает предпочтение обучению менеджеров, помогает им разрабатывать программы по расширению и развитию ресурсов компании.
Кейт полностью понимает проблемы управления. Но она также знает, что когда дела идут хорошо, удовольствие, полученное от достижения результата, стоит энергии и усилий, затраченных на эффективное управление.

Оглавление

  • Введение
  • О необходимости управления
  •   Отсутствие четкой цели
  •   Неорганизованность
  •   Избегание проблем
  •   Неправильный подход к людям
  •   Безответственность
  •   Делаем выводы
  •   Спросите себя
  •   Все получится, если…
  • Функции управления
  •   Планирование
  •   Организация
  •   Руководство
  •   Контроль
  •   Делаем выводы
  •   Спросите себя
  •   Все получится, если…
  • Профессионализм руководителя
  •   Аналитические способности
  •     Решение проблем
  •     Принятие решений
  •   Коммуникабельность
  •     Общение
  •     Самоутверждение
  •     Проведение совещаний
  •   Умение оказывать влияние на людей
  •     Лидерство
  •     Мотивация
  •     Поручения
  •     Ведение переговоров
  •   Делаем выводы
  •   Спросите себя
  •   Все получится, если…
  • Непредвиденные ситуации
  •   Разрешение конфликтных ситуаций
  •   Умение справляться с изменяющейся ситуацией
  •   Умение справляться со стрессом
  •   Делаем выводы
  •   Спросите себя
  •   Все получится, если…
  • Управление персоналом
  •   Подбор персонала
  •   Оценка
  •   Обучение
  •   Создание команды
  •   Наставничество
  •   Понимание особенностей поведения
  •   Делаем выводы
  •   Спросите себя
  •   Все получится, если…
  • Самоменеджмент
  •   Самоконтроль
  •   Управление временем
  •   Управление людьми
  •   Делаем выводы
  •   Спросите себя
  •   Все получится, если…
  • Проверяем еще раз
  •   Функции управления
  •   Умение использовать свои навыки
  •   Умение справляться с непредвиденными ситуациями
  •   Позитивное отношение к сотрудникам
  •   Учитесь управлять эффективно
  • Преимущества умения управлять эффективно
  • Глоссарий
  • Об авторе